פורסם: 10.2.16   צילום: shutterstock

פרויקט הינו – "מאמץ התחום בזמן ליצירת שירות או מוצר ייחודי" (ויקיפדיה)

פרויקט "מורכב" מוגדר ככזה אשר יכיל מספר רב של פעילויות, אשר בצורה טבעית מייצרות תלויות בניהן. כבר בשנות ה-50 המאוחרות, התגלה הקשר בין הפעילויות-תלויות לבין הצלחת הפרויקט ע"י שני מדענים בשם קלי, ווקר (Morgan R. Walker, James E. Kelly). גילוי זה פורסם על ידם בסוף שנות ה-80 בצורה אשר מוכרת לנו יותר כיום, בשם "שיטת הנתיב הקריטי" (Critical Path Method)

שיטת הנתיב הקריטי

הגדרה – הנתיב הקריטי הינו הנתיב בו אוסף הפעולות הרציפות (אלו העוקבות אחת אחר השנייה, ללא מרווח ביניהן) מהווה את הזמן הארוך ביותר הנדרש לסיום הפרויקט.

זיהוי הנתיב הקריטי בפרויקט, יאפשר לנו לדעת אילו פעולות ישפיעו על התארכות או קיצור זמן הפרויקט, על אילו פעולות יש "להגן" (לוודא שלא יחרגו מהתכנון), ועל אילו החרגה בהן לא תשפיע על זמני הפרויקט. כבר מהתיאור התמציתי לעיל, ניתן לראות כי שיטת הנתיב הקריטי הינה אחד מהכלים המרכזיים והחשובים ביותר בניהול פרויקטים. למעשה ככל שהפרויקטים נעשו יותר ויותר מורכבים, כך הצורך בעבודה על פי הנתיב הקריטי גדל.

אז מה השתנה?

פרויקטים אג'יליים

כחלק מהניסיון להתמודד עם הקושי בניהול פרויקטים בשיטות קיימות, פותחה בתחילת שנות ה-2000, ע"י מספר מומחים בתחום התוכנה, שיטת אג'ייל (Agile). מאמר זה לא יתמקד בהסבר על המתודולוגיה עצמה (הסבר מסוג זה ניתן למצוא כאן), כי אם בהשפעה של שיטה זו על "שיטת הנתיב הקריטי".

בבסיס שיטת אג'ייל נמצאת התובנה כי ככל שפרויקט יתארך יותר, כך ליכולת החיזוי שלנו (אשר על פיה נייצר את תוכנית הפרויקט) תהיה השפעה קטנה יותר על הצלחת הפרויקט. למעשה, כמות השינויים אשר יתרחשו במהלך הפרויקט יגדלו ככל שיתארך הפרויקט, על כן יש להתמקד יותר ביכולת "להתמודד עם השינוי", מאשר לנסות ולהתאים את השינוי לתוכנית העבודה הראשונית אשר הוגדרה בתחילת הפרויקט. לכאורה משתמע מכך, כי פרויקטים "מבוססי אג'ייל" אשר הפנימו כי להם יכולת חיזוי נמוכה, מייתרים את שיטת הנתיב הקריטי אשר מתבססת על יכולת חיזוי זו.

לטעמי זו חשיבה מוטעית.

אתייחס למספר טענות עיקריות בנושא –

1. פרויקט אג'ילי מתמקד בניהול שינויים, על כן אין צורך בהתמודדות עם הנתיב הקריטי

בתחילת המאמר ציינתי כי עבור פרויקטים פשוטים, אלו בהן קיימות מספר פעולות ספורות, הוודאות גבוהה, ומשך הזמן של הפרויקט הינו קצר – להשפעה של עבודה בשיטת "הנתיב הקריטי" אכן אפקט מועט. וזאת בשל הסיבה הפשוטה כי שיטה זו באה לפתור מצבים של תלויות ומורכבויות בין פעולות, וככל שאלו יתמעטו בפרויקט כך אפקט השיטה יהיה נמוך יותר. ולהיפך – ככל שאלו יגדלו, כך אפקט העבודה עם שיטת "הנתיב הקריטי" תגדל.

פרויקט אשר עובד בשיטת אג'ייל עובד בשני מישורים (לפחות) –

1. ברמת הצוות (scrum teams)
2. ברמה הפרויקטאלית

ברמת הצוות – במרבית המקרים מישור זה יאופיין במספר פעולות ספורות, רמת וודאות גבוהה יחסית, ומשך זמן קצר(נשמע מוכר?). במילים אחרות – עבודת צוותי הסקראם דומה מאד להתנהלות "פרויקט פשוט" בו רמת המורכבות והתלויות מועטה, ולכן ההשפעה של שיטת "הנתיב הקריטי" היא פחותה.

למרות שהתפיסה האג'ילית כבר חרגה מזמן מרמת הצוות (מאמר בנושא זה ניתן למצוא כאן) עדיין ישנה נטייה שגויה להתייחס אליה ככזו בבחינת התאמת כלים.

למעשה, אם נבחן את הרמה הפרויקטאלית – הרי שעל מנת שפרויקט יעמוד בהצלחה עליו לעמוד ביעדי הפרויקט. יעדים אלו (עדיין) יתקבלו על ידי רצף של פעולות אשר בינהן קיימות תלויות, מכאן שהבנת הנתיב הקריטי של הפרויקט חשובה מאין כמוה ליכולת עמידה ביעדים אלו גם בפרויקטים מבוססי אג'ייל.

יתרה מכך, עצם העובדה שהפרויקט מבוסס אג'יל, הופך אותו ל"זריז" ומאפשר לנו להתמודד בצורה טובה יותר עם שינויים, עבור פעולות אשר נמצאות על הנתיב הקריטי, לבין אלו שלא.

2. פרויקט אג'ילי מאופיין ביכולת חיזוי נמוכה, אשר מונעת ממנו להשתמש בשיטת הנתיב הקריטי

קבלת "יכולת החיזוי הנמוכה" כעובדה, הינה אתגר לא פשוט עבור פרויקטים אג'יליים. הדבר בא לידי ביטוי במיוחד בתקשורת עם בעלי העניין של הפרויקט, אשר מעוניינים לדעת לאורך כל משך הפרויקט אם הפרויקט יעמוד ביעדיו (On Track) או לא. כפי שכתבתי במאמר אחר בנושא (פירוט ניתן למצוא כאן), אחת השיטות להתמודדות עם עובדה זו הינה עבודה ביכולת חיזוי הדומה לצורת "קונוס" – חיזוי מדויק עבור הספרינט (איטרציה) הקרוב, והערכת זמנים גמישה, עבור ספרינטים מרוחקים יותר.

למעשה, שימוש בשיטה זו, יפתח לנו גם את הדלת לעבודה עם שיטת "הנתיב הקריטי".

אסביר למה הכוונה – כאמור שיטת "הנתיב הקריטי" מתבססת על חישוב מדויק של משך כל פעולה, והתלות שלה בפעולה אחרת בפרויקט. אם "נקהה" מעט הגדרה זו, נוכל להישאר עם התלויות, אך במקום לחשב את העלות במדויק, נבצע הערכה ע"ב T-Shirt size (Large, Medium, small).

בצורה זו עדיין נוכל לשמור על היתרונות שבעבודה עם שיטת "הנתיב הקריטי".

3. שיטת הנתיב הקריטי הוא שיטה מיושנת, אשר אינה רלוונטית לפרויקטים מודרניים

ישנה נטייה אשר רווחת אצל לא מעט אנשים, הגורסת כי פיתוח מתודולוגיה חדשה מייתר את השיטות והכלים אשר היו נהוגים לפניה. מעין Re-engineering של עולם הכללים והחוקים לשיטה "נכונה" יותר.

כאשר מעוניינים לקבע דעה מסוג זה יש להבין תחילה שני דברים עיקריים –

1. מהי הבעיה העיקרית אשר המתודולוגיה החדשה באה לפתור
2. האם הכלים / שיטות הקיימות אינן תורמים מעבר לבעיה שזוהתה ב #1

על מנת להמחיש את הטענה אציג שתי דוגמאות רלוונטיות בתחום Scaling Agile–

שתי שיטות אלו מכוונות להרכיב את הטמעת שיטת אג'ייל בארגון.

1. Disciplined Agile Delivery – DAD

שיטה מתבססת על העקרונות הבסיסיים של ניהול פרויקטים כגון ניהול יעדים, ניהול סיכונים, שלב התכנון, וכיוב' אשר קיימים בניהול פרויקטים מאז שנות ה 50.

2. Large Scale Scrum – LeSS

שיטה המתבססת על העקרונות הבסיסיים של Lean –אשר פותחו עוד בשנות ה 40 ע"י טויוטה.

שתי שיטות אלו הן מודרניות, אך לא החליפו שיטות קיימות, אלא דווקא התבססו על שיטות וותיקות יותר. כפי שצוין בפתיח, שיטת אג'ייל באה לפתור את נושא התמודדות עם השינוי, היא אינה מחליפה בעיני ואינה נותנת פתרונות לשיטת "הנתיב הקריטי", אשר עדיין שומרת על מקום של כבוד בדיסיפלינת ניהול פרויקטים.

הכותב יוגב טל הוא מנהל פרויקטים בכיר (PMP) בחברת Observeit, עורך המגזין למנהלי פרויקטים בארץ –  PMI Israel E-Magazine. בעל הבלוג הטכנולוגי "מרעננים את הפיתוח" – http://freshrnd.blogspot.co.il/.  Linkdin Profile: https://www.linkedin.com/in/yogevtal Email: yogev05.t@gmail.com

The post האם הנתיב הקריטי עדיין קריטי? appeared first on סטטוס.

פורסם: 14.2.16   צילום, יח"צ;

ענבל סינמן (38) מונתה לסמנכ"ל משאבי אנוש באלעד מערכות. סינמן, שהצטרפה לאלעד לאחרונה, בעלת ניסיון של מעל ל-14 שנים בתחום משאבי האנוש. שימשה בתפקידיה הקודמים בחברת נס כמנהלת משאבי אנוש חטיבתית בנס ישראל וניהלה את תחום אחריות חברתית במטה הגלובלי.

סינמן מחזיקה בתואר ראשון במדעי ההתנהגות מהמכללה למנהל ובעלת MSc במדעי ההתנהגות והניהול מהטכניון. מתנדבת כמנטורית ומלווה סדנאות מזה כ-4 שנים בעמותה – עולים ביחד, הפועלת לשילוב מלא וקידום של  קהילת יוצאי אתיופיה ברקמת החיים בישראל.

אודות אלעד מערכות

אלעד מערכות מספקת שירותי IT מקיפים, הכוללים פיתוח והטמעת יישומי תוכנה ופתרונות ארגוניים, פתרונות בתחום של תשתית ואינטגרציה עבור מערכות מידע, מתן שירותי מיקור חוץ, שירותי ייעוץ ותמיכה לגופים רבים ומובילים בישראל. קבוצת  אלעד מעסיקה כ-850 מומחים. הקבוצה פועלת במגוון מגזרים: ממשלתי, ציבורי, הייטק, רפואי, בטחוני ואזרחי. בין לקוחותיה נמנים: משרדי ממשלה, עיריית תל אביב, הנהלת בתי המשפט, בנקים, בתי זיקוק נפט, שירותי בריאות כללית, מכבי שירותי בריאות, המרכז הרפואי על שם שיבא, רשות שדות התעופה, אל על, משטרת ישראל, אלקטרה, אלבר ועוד.

לאתר החברה: http://www.elad.co.il/ 

The post ענבל סינמן, מונתה לסמנכ"ל משאבי אנוש באלעד מערכות appeared first on סטטוס.

פורסם: 21.2.16    צילום, יח"צ;

הבסיס לפעולות האדם הוא המוח שפועל כמערכת אלקטרו-כימית. כל אדם שונה מרעהו ובמיוחד נשים שונות מגברים. לכל אדם "נפש" רגישה וייחודית שמתפקדת כ"יועץ" דומיננטי סובייקטיבי במוח. בספר מוצג הקשר ההדוק בין הגוף, המוח וה"נפש" (הרגש) ומוכחת הסיבה, התוצאה והמשמעות להתנהגותנו הסובייקטיבית. התיאוריה הייחודית שבספר מסתמכת על מחקרים בשלוש דיסציפלינות: רפואה, פסיכולוגיה, חשמל/אלקטרוניקה, ומתוך חשיבה "מחוץ לקופסה".

בספר מובא גם רעיון ייחודי יישומי לטיפול "נפשי" באמצעות מכשור אלקטרוני לא פולשני, וכן מודל המוח האנושי הרגיש. כן מוסברים מהותם של חלומות, תורות ואמונות שונות, איך גורמי סביבה אנרגטיים משפיעים על תפקוד המוח; טלפתיה; מזל וגורל, ושיטה יחידנית למימוש עצמי. המסקנות וההמלצות הייחודיות שבספר מאפשרות לכל אדם להגדיר פילוסופיית חיים מתאימה לו שתאפשר לו ליהנות ולהצליח בחיים.הספר מדבר אל מוחם של כל הגילאים, ויש בו מורי דרך – כל אדם על פי משאת "נפשו".

יעקב פינטל, החוקר את תפקוד המוח האנושי, הוא מהנדס חשמל ואלקטרוניקה, בעל תארים  B.Sc  ו-M.Sc, בוגר הטכניון בחיפה. הוא סקרן ויצירתי מטבעו ומעודד חשיבה גם "מחוץ לקופסה" בהנהגת שיטות עבודה מתאימות שיכולות להביא לפריצת דרך. את התיאוריה הייחודית המובאת בספר – על איך והיכן פוגשת ה"נפש" (הרגש הסובייקטיבי) את המוח והמשתמע מכך הגה ופיתח יעקב פינטל במשך למעלה מ 20-שנים. היא נכתבה בשלבים בשלושת ספריו הקודמים: "כשהנפש פוגשת את המוח", "האינטליגנציה של המוח" ו-"The Intelligent Brain".

התיאוריה הייחודית מורחבת בהרצאותיו וגם הובאה לידיעתם של פרופסורים ומדענים רבים בתחום חקר המוח, הרפואה והפסיכולוגיה. יעקב פינטל מציג בספר רעיון ייחודי, מקורי ויישומי לטיפול "נפשי" לא פולשני, שהגה לפני למעלה מעשר שנים.

חוקר את תפקוד המוח האנושי

יעקב פינטל מספר: "כמהנדס חשמל ואלקטרוניקה עסקתי במשך 40 שנים בהנאה רבה בתכנון ופיתוח מעגלים ומערכות אלקטרוניות. כשיצאתי לגמלאות, חסרו לי משאבים להמשיך ולפתח בתחום אלקטרוניקה. החלטתי לעסוק בנושא מרתק דומה, אך שונה שעניין אותי מאוד זמן רב. לחקור את תפקוד המוח האנושי ולמצוא תשובות לשאלות שנויות במחלוקת. ככל שהעמקתי יותר הבנתי שהמוח האנושי הוא איבר מרתק ומאתגר שאין שני לו ושהנסתר עולה על הגלוי. קיימים מחקרים רבים על אופן פעולתם של התהליכים במוח, אך על למה מתבצע תהליך מסוים במוח מסוים שונה מאותו תהליך במוח אחר, אין כמעט מחקרים.  חקרתי לעומק במטרה לגלות למה כל אדם שונה מרעהו (שאישה שונה מגבר כבר ידעתי), למה רגש ו"נפש" משפיעים שונה על התנהגות כל אדם והמשתמע מכך".

מה הוא רגש ו"נפש"?

יעקב פינטל כותב: "כל אדם מגיב רגשית לאירועים בהם הוא מעורב בדרך שונה. רגש הוא האופן בו מתבטא מצבו ה"נפשי" של האדם: מצב רוחו, נטיותיו, מזגו ואישיותו הסובייקטיבית. יש קשר ישיר בין רגש ל"נפש". לרגש חשיבות עליונה, הוא מתבטא מתוך תגובת ה"נפש" להרגשה אישית סובייקטיבית. רגש נעים גורם סיפוק עצמי, הוא מאותת במוח כי החיים מתנהלים על פי משאת ה"נפש". שביעות רצון ה"נפש" מועילה למערכת החיסון, מונעת מחלות ומאפשרת אריכות חיים. רגשות כגון: אהבה, שנאה, אומץ, פחד, הנאה, עצב, גועל, משפיעים פיזיולוגית – הם יכולים לגרום לשינויים בקצב הלב, להזעה וגם להתכווצות שרירים בפנים המתבטאים בשפת הגוף. רגשות אלה משפיעים גם פסיכולוגית – הם יכולים לגרום להערכת מצב אישי מסוים של האדם לפיו הוא יפעל (תקיפה או בריחה). זאת בהתאם לפרשנות ה"נפש" כתוצאה מהרגש האישי הסובייקטיבי. ה"נפש" מייצגת את אישיותו ואופיו של האדם ועקרונית לא ניתנת לשינוי לאחר גיל שנתיים. לאחר השנתיים, טיפולים פסיכולוגים, סדנאות, אימונים וכיו"ב אמורים לעזור לשפר או לשנות התנהגות, אך היא לא תישמר לאורך זמן לאחר הפסקת הפעילויות האלה. הדבר דומה לקפיץ באורך נתון שמנסים למתוח או לקבץ אותו במשך זמן מסוים לאורך רצוי. לאחר שמרפים, הקפיץ יחזור למצבו ההתחלתי".

יעקב פינטל מספר: "בספרות המקצועית אין הגדרה חד משמעית ל"נפש" ובעיקר למקום המצאה. פסיכיאטרים טוענים כי הם פועלים ב"ערפל" (אפשרי ששני פסיכיאטרים יתנו דיאגנוזה שונה למחלת "נפש" של אותו אדם). אני  מבסס את התיאוריה הייחודית שלי בעיקר על מחקרים בתחום הרפואה, הפסיכולוגיה, החשמל/אלקטרוניקה ומוצא קורלציה ביניהם, מערב חשיבה מחוץ לקופסה ומסיק מסקנות. אני טוען שלו היו יושבים מדענים וחוקרים מתחומים שונים, דנים ומצליחים לדבר באותה שפה, הם היו מגיעים לפריצות דרך. סיעור מוחות כזה ומחשבה מחוץ לקופסה מועילה מאוד".

יעקב פינטל מוסיף: "התיאוריה הייחודית והמשתמע ממנה נמצאת בספרים שכתבתי, בהם אני מרחיב ומעמיק במיוחד בנושא: הגוף, המוח וה"נפש" (הרגש). תמצאו בהם הסברים על תפקודו של המוח, את הסיבה והתוצאה להתנהגותנו וטעמנו הסובייקטיבי בדרך מדעית ובהוכחות וטיעונים הגיוניים הנסמכים על מחקרים מתוך שלושה דיסציפלינות שונות: רפואה, פסיכולוגיה, חשמל/אלקטרוניקה וגם חשיבה "מחוץ לקופסה". ההוכחות מבוססות על לימודים, מחקרים ופיתוחים רבים בתחומים: הרפואה, הפסיכולוגיה, החשמל והאלקטרוניקה, על עובדות טבעיות, מקורות בכתב ובעל פה, תצפיות רבות בהתנהגות בני אדם (בגילים שונים), צפיות באלפי סרטי טבע ורפואה, ניתוח אירועים ומחדלים, מחשבה והגיון, וכן שיחות עם אנשי מקצוע רבים בתחומי עיסוק שונים: חוקרי מוח, רופאים בתחומים שונים, וטרינרים, ביולוגים, פסיכולוגים, עובדים סוציאליים, אחיות, אנשים העוסקים בתחומי המיסטיקה השונים ואנשים אחרים וידע ברמה מסוימת של אמונות ותורות שונות, בחוכמה וניסיון החיים. את המבנה האנטומי של גוף האדם ואיבריו ניתן למצוא בספרי המדע. התיאוריה הייחודית בספר זה מבוססת על מידע המצוי בספרות המקצועית".

הקשר בין מודעות עצמית למימוש עצמי

"כל אדם ניחן במגוון יכולות וכישורים, הוא יכול לעסוק במגוון של מקצועות. הוא יצליח במעשיו רק אם יעסוק במה שמתאים לו! מודעות עצמית היא לדעת את העדפות שלך על פי משאת "נפשך". היא איננה עניין רוחני. מודעות עצמית היא המפתח למימוש הפוטנציאל האישי שלך, זו הדרך להגשמת הייעוד שלך! מי שמגיע לאימון אישי יחידני ימלא בכנות שאלון מדעי כבסיס לאימון עצמו. השאלון ותהליך האימון מאפשרים למאמן ולמתאמן להבין את יכולותיו ו"משאת נפשו" של המתאמן ולזהות במה הוא מצטיין ומתוכו מה המתאים לו ביותר. אם את או אתה רוצים לדעת מי אתם באמת – לכך פותחה שיטה יחידנית (אחד מול אחד) ייחודית ומצליחה – שיטת "משולש יעקב".  שלושה עקרונות יסוד לשיטת "משולש יעקב":  סקרנות – עליך להיות סקרן(ית) ופתוח(ה) להזדמנויות קיימות ומשתנות שהחיים ו/או המאמן האישי מציעים לך. לא לחשוש מהקושי בהזדמנות כי ההזדמנות היא גם בקושי.  ניסוי וטעייה – עליך להחזיר את היכולת הטבעית שלך לנסות אתגרים חדשים מתוך ההזדמנויות הקיימות ומשתנות ו/או מציע המאמן האישי ולגלות באלו מהן את/אתה מצטיין/מצטיינת במיוחד ומתוכם את המתאים לך ביותר. מודעות עצמית – לרשום בזיכרון שלך במה את/אתה מצטיין/נת ואת המתאים לך ובכך להיות מודע/מודעת לפוטנציאל הטמון בך – המיועד לך".

יעקב פינטל מסכם: "המוח האנושי הוא האבר הכי משוכלל והכי מסובך ביקום. העיסוק בתחום תפקוד המוח האנושי הוא המרתק ביותר (העיסוק בתחום האלקטרוניקה הוא מרתק מאוד). אני ממשיך ללמוד ולחקור, לצפות בסרטי טבע ורפואה, לקרוא מחקרים חדשים ולשוחח עם אנשים שונים מתחומים מקצועיים שונים ולהבין עוד יותר על תפקוד המוח האנושי. אני ממשיך בהנאה מרובה להרצות על התיאוריה הייחודית שפיתחתי והמשתמע ממנה וגם לענות על שאלות שנויות במחלוקת. אני ממשיך לעסוק באימון אישי יחידני ומצליח בשיטה שפיתחתי: "משולש יעקב",  כדי שתעסקו במה שמתאים לכם!".

"סוד הרגש האנושי" מאת יעקב פינטל. הוצאת הספרים "אוריון", 148 עמודים. מחיר לצרכן 59 ש"ח.

להשיג בכל חנויות הספרים וכן בחנות ההוצאה בקניון ערי החוף, רחוב סחרוב 19, ראשון לציון, בחנות המקוונת של ההוצאה www.orion-books.co.il ובאתר המחבר www.brain-center.co.il

The post ספר חדש: סוד הרגש האנושי מאת יעקב פינטל appeared first on סטטוס.

פורסם: 29.2.16    צילום: יח"צ

מומחים טוענים כי הבהלה שנוצרה בעקבות האירועים האחרונים היא מוגזמת וכי יש לקחת בחשבון שאי אפשר לצפות כי סין תראה צמיחה דו ספרתית לנצח- הכלכלה התבגרה. בנוסף, הצמיחה המטאורית של סין נבלמה כבר ב2007, ומ-2011 אנו רואים כי היא נמצאת בירידה. עובדה זו מודגשת במיוחד לאור העובדה כי אנו רואים שכלכלות מתפתחות אחרות מדביקות את הפער, אבל למרות כל זאת נראה כי למרות האטה בצמיחה, יש גידול בביקוש העולמי לתוצרת סין.

הסיבות להאטה זו הן מגוונות אבל העיקריות שבהן:

האטה גלובלית- כ-60% מהתמ"ג הסיני מקורו בייצור שרובו מיועד לייצוא, אבל ההאטה בצמיחה הכלכלית של מדינות אירופה, יפן ודרום קוריאה תורמת לירידה בביקוש של התוצר הסיני למרות ההיצע הרב שנוצר מייצור יתר. בעקבות תופעה זו אנו רואים התערבות של הממשלה בשוק המקומי והעברת הדגש מכלכלה המבוססת יצוא אל כלכלה מתונה יותר שמטרתה עידוד הצמיחה הפרטית במדינה ובנוסף מעבר לכלכלה המבוססת על שירותים וחדשנות ופחות על ייצור.

פיחות היואן- במהלך 2015 לאור המגמה העולמית, החליט הממשל הסיני לתמוך ביצואנים הסינים ובאופן מודע הוריד את ערך המטבע. המשקיעים פירשו זאת כסימן לחולשה והתוצאה היתה בריחה משוק המניות הסיני. כתגובה, הממשל הסיני הזרים הון רב לשוקי המניות, הוריד את הריבית והטיל מגבלות שונות. בתחילת 2016  אנו רואים נפילה נוספת בשוק המניות הסיני, נפילה זו מקורה בפרסומים אודות ירידה חדה בייצור. על מנת לבלום נפילה נוספת, הבנק העממי של סין הזרים הון של 20 מיליארד דולר והתערב בעסקאות המטבע הלא רשמי (CNH- שערו נקבע על ידי הממשל הסיני והוא תואם ברמה גבוה את זו של היואן הרשמי) על ידי רכישת יואן ומכירת דולרים.

­התוכנית להגבלת הילודה ותהליך העיור- תוכנית שהוכרזה בשנת 1979 ומטרתה הייתה למנוע פיצוץ אוכלוסין ואכן תוכנית זו עבדה, והיום כאשר האוכלוסייה התבגרה, יש מחסור בכוח אדם יעיל וצעיר. לאור זאת, לאחרונה צמצמה הממשלה הסינית חוק זה וכעת מותר לכל זוג להביא שני ילדים לעולם. במקביל, תהליך העיור המואץ גרם לעליית ההשקעה בתשתיות ובעלייה במעמד הביניים, כיום ישנה רוויה מסוימת וההשקעה בתשתיות פחתה ובמקביל דרישת הציבור הסיני להטבות סוציאליות עלתה- מכאן שכוח העבודה הפנוי הפך ליקר יותר.

לסיכום, אומנם הגידול בתמ"ג הסיני ב-2016 על פי הערכות צפוי להיות רק 6.4%, אך עדיין מדובר בנתון גבוה מכיוון שזוהי הכלכלה השנייה בגודלה בעולם, לפניה ניצבת רק ארה"ב, שם הגידול הצפוי הוא רק 2.2%.

לאתר רות קרגו www.ruthcargo.co.il

* הכותב עמית חן הוא מנכ"ל קבוצת רות קרגו

The post הכלכלה הסינית – הסיבות לעצירת הצמיחה appeared first on סטטוס.

פורסם: 22.2.16   צילום: shutterstock

Safe-T, שהוכרזה כספק יחיד לממשלה, וטלדור מובילת סייבר, עורכות כנס טכנולוגי בו יחשפו את הטכנולוגיות המתקדמות ביותר לשיתוף מידע אקדמי ומחקרי מאובטח. הכנס יערך ביום ה' 25 לפברואר במשרדי טלדור, בנין עזריאלי 1 חולון.

בכנס יציגו החברות את פתרונות Safe-T המתמקדים בשני תחומים:

Safe-T Box – פלטפורמה להעברת נתונים שמאפשרת אבטחת העברת נתונים מתוך ומחוץ למוסד האקדמי. ו- RSAccess – פתרון אבטחת קצה להגנה על נתונים ואפליקציות באזור המפוזר (DMZ) באמצעות Safe-T Box.

פלטפורמת Safe-T Box מאפשרת למוסדות אקדמיים לשלוט בכל צורה וגודל של תעבורת נתונים בין אנשים, אפליקציות או עסקים ולאבטח אותם. הפלטפורמה מושתתת על הבסיס הרחב ביותר של חיבורים מובנים לאפליקציות עסקיות הקיימות בתעשייה. עוצמתו נובעת ממנוע החוקים המאפשר לכפות מדיניות אבטחה אוטומטית.

הארכיטקטורה של ה- Safe-T Box מבטיחה תוספת מהירה של אבטחה ושליטה על מגוון רחב של תרחישי חילופי נתונים במוסד האקדמי.

Safe-T Box מאפשר למוסדות אקדמיים להוסיף במהירות ובקלות שכבות אבטחה נוספות לתהליכים קיימים, לחזק את השליטה והפיקוח ולהפחית את העלויות שנגרמות כתוצאה משיתוף נתונים רגישים.

Safe-T Box מציע פתרונות יצירתיים מרובים להעברה מאובטחת של נתונים שמיועדים לשיתוף אל יעדים מרוחקים: דואר אלקטרוני מאובטח, שליחת דואר אלקטרוני מוצפן, סנכרון ושיתוף במסמכים ורשת החלפת נתונים מאובטחת.

Safe-T Box  נוצר מתוך הצורך לענות על כל צורכי הרגולציה, הוא מאפשר לחברות מסקטורים שונים, כולל מהתחום הפיננסי, הפדרלי או מתחום הבריאות לציית ליותר מתריסר רגולציות שונות הנדרשות מהן  (כגון PCI-DSS, HIPAA, FISMA ואחרים) במטרה להגן על נתונים רגישים.

Safe-T Box מאפשר שימוש בטוח בענן למשתמשים עסקיים תוך כדי שמירה על שקיפות מלאה, אכיפה ושליטה של כל הנתונים שהועלו או הורדו מן הענן.

אודות  Safe-T

 Safe-T היא יצרנית פתרונות מאובטחים להעברת נתונים במגוון רחב של תעשיות. ארגונים פיננסים, ארגונים בתחום הבריאות וארגונים בתחומי היצור והמדיה.

עם חזון להגן על נתונים בזמן תנועה ובזמן מנוחה והמתנה להורדה, על ידי הבטחה לזרימה של העבודה עסקית בצורה הפשוטה והחלקה ביותר , זכתה החברה בשנת 2014 בשלושה פרסים יוקרתיים של Info Security Product Guide: החברה החדשנית ביותר ופורצת דרך בתחומה; פרס על מהפכנות בפתרון אבטחת מידע במייל; ופרס המוצר הטוב ביותר המספק מענה בעולם ה DMZ. חברת Safe-T הוכרזה כאחת מהחברות הישראליות שזכו בתואר המכובד Cool  Vendor  של גרטנר.

ל- Safe-T משרדים ומרכז מו"פ בישראל, שלוחות בארה"ב, בריטניה וגרמניה.

מוצרי Safe-T מותקנים אצל עשרות ארגונים בענפים הפיננסיים, הביטוח, החינוך, הייצור, וההייטק, שבהם אלפי משתמשים עסקיים בחרו לשתף בבטחה מיליוני קבצים וחלופות דואר אלקטרוניים בכל יום.

בין לקוחות החברה  ניתן למצוא את ממשל זמין ("ספק יחיד" משרד רוה"מ), חברת החשמל לישראל, הראל ביטוח, משרד הבריאות, נתיבי ישראל, שידורי קשת, ECI, אקסלנס נשואה, בנק הפועלים, שומרה ביטוח, מבטח סיימון, הכשרה חברה לביטוח, אוניברסיטת חיפה, מיטב-דש, פסגות, מכון ויצמן, ISCAR, Given Imaging ועוד.

The post כיצד לשתף קולגות במחקרים בלי לחשוש מזליגת מידע רגיש? appeared first on סטטוס.

פורסם: 24.2.15    צילום: shutterstock

בתחילת השנה קיבלתי הסמכת "אקטואר סיכוני אשראי" (CRA- Credit Risk Actuary) מטעם לשכת מעריכי השווי והאקטוארים הפיננסיים בישראל (IAVFA). אני יועץ פיננסי, מנהל תיקים ומומחה למימון, השקעות וניהול סיכונים פיננסיים. אני פעיל בשוק ההון משנת 1998 ובשיא שימשתי כמנכ"ל לאומי קמ"פ, קופה מרכזית לפיצויים (נוסטרו), של בנק לאומי ולמעשה ניהלתי נכסים בשווי של כ- 3 מיליארד ש"ח.

השבוע פגשתי קולגה וסיפרתי לו על ההסמכה החדשה שלי. הקולגה, יועץ השקעות שאל לפשר ההסמכה החדשה ושאל האם מדובר בסוג של יועץ פנסיוני. עניתי שלא והיות והבחור הוא איש מימון החלטתי לתת לו את ההרצאה הבאה.

אקטואריה זה למעשה ניתוח סיכונים, למרות שבכל מקום ניתן למצוא את ההגדרה "כלכלה בתנאי אי ודאות". ניתן להסביר את ההבדל בין מימון לאקטואריה, באמצעות הדוגמא הבאה. נניח ואני מעוניין לקחת הלוואה מהבנק. כשאני בא לקחת הלוואה מהבנק, אני יודע מראש מהי תקופת ההחזר של ההלוואה (נניח 5 שנים), מהו שער הריבית של ההלוואה (נניח 1% לשנה) ומהו סכום ההלוואה (נניח 10,000 ש"ח). היות ואני יודע מהי הריבית החודשית (0.0833% לחודש) הרי שאני יכול לתמחר את גובה ההחזר החודשי – למעשה יש לי טור גיאומטרי ל- 24 חודשים ואני פותר אותו כדלקמן:

מחילוץ ה- X נמקבל את גובה ההחזר החודשי ולכן הכל ידוע. הערה קטנה, גם אם מדובר בהלוואה צמודה, גם אז לא מדובר באקטואריה. בהלוואה צמודה היות ואף אחד איננו יודע מהם הפרשי ההצמדה העתידיים, אנו פשוט מניחים שער ריבית קבוע נומינלי (כלומר, כזה שמגולמת בו כבר ההצמדה) ואיתו אנו מתמחרים אבל זו עדיין לא אקטואריה. זה מימון קלאסי, הכל ידוע ואני מחשב את גודל ההחזר הקבוע והכל ברור וידוע.

אז מה ההבדל באקטואריה? ניקח למשל חוזה של ביטוח סיכון (Risk Insurance), שלרובנו יש אותו דרך מקום העבודה או דרך קופות וקרנות כאלו ואחרות – אפילו בקרנות השתלמות. חוזה זה מוכר יותר כ"ריסק" או כ"ביטוח סיכון לכל החיים". מהו חוזה של ביטוח סיכון? נניח ואני בא לחברת ביטוח ומבקש לשלם להם סכום חודשי מסוים (נקרא לו P, פרמיה) כל עוד אני בחיים או עד גיל 67, ובתמורה אני רוצה שבקרות אירוע פטירה, חברת הביטוח תשלם לשאירים שלי סכום חד פעמי פטור ממס בסך מיליון שקל. כשאירים למשל ניתן להגדיר את מי שרוצים: מאהבת, שכנים אפילו היה בארה"ב מקרה שמישהי הורישה את ההון שלה לחתולה שלה.

אז איפה כאן האקטואריה? כעת חברת הביטוח צריכה לתמחר את החוזה הזה. נשאלת השאלה, מה חברת הביטוח יודעת ומהי היא לא יודעת? מצד אחד היא יודעת מה ה- S הזה שאני מבקש ממנה (זה נקרא SUM, סכום הביטוח), במקרה דנן שלפנינו, מיליון ש"ח. מצד שני, היא יודעת בן כמה אני (נניח בן 30, אז x=30)  ומצד שלישי היא יודעת גם מה המצב הבריאותי שלי, כי היא שואלת אותי בהצהרת בריאות או שולחת אותי לבדיקות רפואיות (בעבר, ניתן היה להצהיר הצהרת בריאות, ואם הצהרת הבריאות הייתה כוזבת וחברת הביטוח גילתה ששיקרת אז השאירים לא קיבלו את הכסף. היום בעקבות תקנה של המפקח על הביטוח הקודם, גם אם הצהרת הבריאות הייתה שקרית – חברת הביטוח מחוייבת לשלם, כי אם היא רוצה לוודא שהמבוטח בריא אז שתשלח את המבוטח לבדיקות. זה שהיא לא בדקה או לא ביקשה לראות את הספר הרפואי של המבוטח זה כבר בעיה שלה) ואז היא יודעת מה המצב הבריאותי (האם אני שייך לאוכלוסיה של מעשנים או לא מעשנים, בריאים או לא בריאים וכו'). למעשה, הדבר היחידי שחברת הביטוח לא יודעת הוא מתי אני אמות. למה זה חשוב? כי אם ניקח את החוזה הרגיל הזה, שבמסגרתו אני משלם כל עוד אני בחיים והשאירים שלי יקבלו ברגע שיש claim (תביעה), אז מצד אחד היא צריכה לדעת כמה שנים אני אחיה כדי לדעת מה התקבולים שלה ומצד שני ביום שיהיה אירוע של מוות מיד תגיע תביעה. זאת אומרת שעכשיו חברת הביטוח רואה 1,000 ש"ח בחודש על פני מספר חודשים במצטבר ופתאום בשנייה אחת מתקבול של 1,000 ש"ח לחודש אני יכול להפוך עבורה להוצאה של מיליון ש"ח. על כן חברת הביטוח חייבת לדעת מהי יתרת תוחלת החיים של המבוטח כדי לתמחר על התוחלת שלו. משעה שחברת הביטוח תימחרה על התוחלת, שזה אלמנט אחד של אי וודאות, היא מניחה את קיומו של חוק המספרים הגדולים, כלומר, שגם אם פלוני אלמוני לא ימות לפי התוחלת, אז אם הוא ימות אחרי התוחלת – היא תרוויח עליו, ואם הוא ימות לפני התוחלת – היא תפסיד עליו אבל בגלל חוק המספרים הגדולים זה "נמהל".

אז מהו ההבדל בין אקטואריה למימון? מה לא ידוע? אורך החיים לא ידוע. מאידך, מה עוד לא ידוע? החוזים האלה הם חוזים לתקופות ארוכות, 30 שנה, 40 שנה, לכל החיים, מי יודע מה שער הריבית שישרור בעוד 10 שנים? מי מסוגל להגיד מה יהיה שער הריבית בעוד שנה? כך ששער הריבית לא ידוע. אז אלמנט אחד שלא ידוע זה אורך החיים (ה- Time, המשתנה שמתאר את אורך החיים) והאלמנט השני זה שער הריבית.

מדוע אלמנט הריבית חשוב כל כך לחברת הביטוח? כדי לתמחר את הפרמיה. כיצד נקבעת הפרמיה? ישנו גודל אקטוארי שבנוי מריבית ואורכי חיים והוא אומר ככה: חברת הביטוח תשלם את המיליון ש"ח כפול איזשהו גורם היוון היום – זה השווי של המיליון ש"ח היום. מאידך, המבוטח משלם לה פרמיות שההיוון שלהם נכון להיום זו התוצאה שהתקבלה מקודם. לפיכך, הפרמיה הנקבעת תלויה בגורם ההיוון של הפרמיות ובגורם ההיוון של סכום הביטוח, כאשר בשני גורמי ההיוון הללו יושב שער הריבית.

בהלוואה, הדברים פשוטים היות והבנק לא צריך לדעת מה יהיה שער הריבית העתידי על פני משך חיי ההלוואה, היות והוא פשוט קובע אותו – הוא אומר אתה תשלם לי החזר של 1% לשנה, עם או בלי מדד. בקיצור אלו שני האלמנטים הלא ידועים שהם מאוד מאוד מהותיים, כי אם חברת הביטוח לא תמחרה נכון – אז היא יכולה להגיע ממצב של רווח להפסד וזה קורה בשנייה אחת. כי המבוטח חי, חי, חי, חי (כמו אותה פולניה שכל הזמן חולה, חולה, חולה, חולה ובסוף היא אלמנה) – משלם, משלם, משלם ובשנייה אחת מתהפך הגלגל והוא נפטר. למשל, מצב של 5 מבוטחים כאלה בשנה – זה למעשה הפסד שנתי של 5 מיליון ש"ח ומרבית המבוטחים קונים חוזי ריסק על מיליון ש"ח, כך שזה לא משהו שהוא לא שכיח. לפיכך, האלמנטים הכלכליים של הדברים האלה הם מאוד מאוד מהותיים.

אז עברנו ממצב של וודאות למצב של חוסר וודאות. לכן המתמטיקה שמתמחרת את זה נקראת מתמטיקת האקטואריה, כי אלו אלמנטים של חוסר ודאות. איך פותרים את זה? איך בעצם עוברים מאלמנטים של וודאות לאלמנטים של אי וודאות? לשם כך יש להשתמש בטבלאות שמתארות את אורך החיים. למשל בביטוח לאומי, כשבאים לקבל קצבאות (תלוי באיזה ענף: נכות מעבודה או נכות כללית) הביטוח הלאומי עובד לפי טבלאות (לנכים כלליים או לנכים מעבודה). ישנן טבלאות של הלמ"ס שמתארות את אורך החיים של כלל האוכלוסיה ולחברות הביטוח יש טבלאות שבונות את אורכי החיים. איך בונים את הטבלאות האלה? יש קורס שנקרא "תורת התמותה" או "תורת החיים". אבל בפרקטיקה, לוקחים טבלאות של של משרד האוצר ומשתמשים בהן כדי לתמחר.

לגבי שערי הריבית – בארץ על מנת להתגבר על הבעיה הכרוכה בעצם הנחת שער ריבית קבוע לתקופה ארוכה כמו למשל 30 שנה (הלא אף אחד לא באמת מסוגל לנבא שער ריבית אמיתי ל- 30 שנה, הרי לשנה בקושי אפשר לתת) – חברות הביטוח מניחות שער ריבית נמוך. כשהן מניחות שער ריבית נמוך, כמובן באישור המפקח על הביטוח, יוצא שהשווי התזרימי המהוון הוא יותר גבוה ממה שהוא צריך להיות ואז יוצא שהמבוטח משלם יותר כסף משוויו ההוגן של החוזה. כך למעשה חברות הביטוח בישראל מגדרות את סיכון הריבית שלהן. בארה"ב, מאידך, עובדים עם מודלים של שער ריבית שמתנהג על פני שלושים שנה כמו בעצם מניה. מה שמתאר התנהגות של מניה זה כבר מודלים מורכבים הנקראים "תהליכי דיפוזיה" שבאמצעותם מתמחרים אופציות, כגון מודל ואסיצ'ק, מודל קוקס-אינגרסול-רוס (מודל CIR), מודל הל-ווייט, מודל היט-ג'ארו-מורטון ועוד. אלו מודלים מתחום האקטואריה הפיננסית שאיתם עובדים בארה"ב. בפרקטיקה בארץ עובדים עם שערי ריבית קבועים, נמוכים ולא אמיתיים כדי לגדר את עצמן מפני סיכון שער הריבית, אבל אם רוצים להסתכל איך מתנהג שער הריבית על פני שלושים שנה, אז הוא מתנהג כמו מניה.

ההבדל למעשה בין המימון הרגיל לבין האקטואריה הוא באלמנטים של חוסר הוודאות שאותם נדרש האקטואר לתמחר. דוגמא נוספת זה ביטוח משכנתא. איך עובד ביטוח המשכנתא? אדם נוטל משכנתא על מיליון ש"ח והבנק מחייב אותו לעשות ביטוח משכנתא. הבנק למעשה הוא לא צד בתמונה, אלא פשוט מחייב את נוטל המשכנתא לבנות כיסוי ביטוחי למשכנתא. הבנק לא יכול למכור ביטוח היות והוא אינו חברת ביטוח. במסגרת ביטוח המשכנתא, חברת הביטוח מקבלת פרמיות מבני הזוג וברגע שקורה אירוע פטירה שהוא המינימום בין בני הזוג (שניהם חיים, חיים, חיים, חיים ובשנייה אחת אחד מהם מת), כלומר, הראשון מביניהם שימות, חברת הביטוח תבוא ותכסה את כל המשכנתא לבנק. ככה זה עובד. כלומר, ביטוח המשכנתא לא מתומחר כאן על מבוטח אחד אלא על המינימום מבין שני מבוטחים (גבר ואישה). שוו בדימיונכם לעצמכם שני אורכי חיים: אחד של אילן והשני של אילנית ועכשיו אורכי החיים הללו רצים ביניהם מי ימות ראשון – ואז חברת הביטוח מתמחרת את ההתפלגות של המינימום מבין שניהם.

טיפ קטן: חלק מחברות הביטוח מציעות כיום גם ביטוח כפול. מה זה ביטוח כפול? אם קורה למשל אירוע פטירה של שני בני הזוג ביחד, חברת הביטוח מכסה גם את המשכנתא וגם נותנת לילדים את אותו סכום של המשכנתא, כדי שיוכלו להסתדר. לא כל חברות הביטוח עושות זאת כברירת מחדל. אציין רק שבמידה וביטוח המשכנתא נעשה דרך סוכנות של הבנק אז הבנק למעשה מרוויח על המבוטח פעמיים, פעם אחת על המשכנתא ופעם שנייה על הביטוח.

הכותב דוד מור פעיל בשוק ההון המוסדי משנת 1999, כמנהל תיקים מוסמך בישראל וכמומחה למימון, השקעות וניהול סיכונים פיננסיים. מר מור עוסק בייעוץ פיננסי ומוסמך כמעריך שווי מימון כמותי (QFV) וכאקטואר סיכוני אשראי (CRA) מטעם לשכת מעריכי השווי והאקטוארים הפיננסיים בישראל (IAVFA). מר מור שימש כמנכ"ל לאומי קמ"פ (החברה המנהלת של קופות מרכזיות לפיצויים בבנק לאומי) וכמנהל תחום אג"ח בלאומי גמל.

The post ההבדל בין אקטואריה למימון appeared first on סטטוס.

פורסם: 25.2.16    בצילום: Sundar Pichai מנכ"ל גוגל, ווקיפדיה (Maurizio Pesce)

אז מה אומרים בשוק ההייטק המקומי החלטת משרד רוה"מ לייבא עובדים זרים להייטק הישראלי? סטטוס קיבץ עבורכם 6 תגובות של בכירי חברות ההייטק הישראלי על ההחלטה להלן עיקרי הדברים:

עמנואל בן זקן, מנכ"ל חברת הסייבר צ'קמרקס (Checkmarx) המובילה העולמית בתחום אבטחת תוכנה:

"חברת גוגל האמריקאית מינתה לאחרונה למנכ"ל את סגנו של פייג'- סונדאר פיצ'אי. סונדאר, יליד הודו, מצטרף לשורה ארוכה של מנהלים בכירים בעולם הטכנולוגיה שאינם ילידי ארה"ב כמו המנכ"לים של מיקרוסופט, אדובי, סנדיסק ועוד. הרשת געשה כשהוכרז המינוי של סונדאר.

האמת, שאין סיבה אמתית מלבד גזענות. החשש לייבוא מהנדסים מחו"ל לארץ הוא החשש שיגיעו אנשים מוכשרים לא פחות מאתנו ש-"ייקחו לנו את העבודה", אנחנו לא צריכים לחשוש מזה, כי עובדים רבים יותר יכולים להביא לכך שישראל תהפוך מאומת הסטארט אפים לאומה שבונה חברות טכנולוגיה ענקיות שיהוו קטר צמיחה למשק הישראלי ויספקו מספר רב יותר של מקומות עבודה לישראלים.

אנחנו לא צריכים לפחד מאנשים אחרים אלא להפוך את עצמנו לאבן שואבת של מידע, טכנולוגיה ואנשים טובים ואיכותיים- ממש כפי שהסיליקון וואלי הפך למקום הכי חם ונכון להיות בו לאנשי הייטק מכל העולם. אנחנו צריכים להפוך את ישראל לסיליקון וואלי הבאה – ולספק את התשתית לחברות מקומיות וחברות זרות שבוחרות למקם את עצמן בישראל, לבנות חברה בינלאומית מצליחה שמרכזה בישראל. הצלחתה של חברת הייטק מחייבת כח אדם איכותי. הסרת המגבלות על יבוא מהנדסים מחו"ל תעזור למצב את ישראל בתור "הדבר הגדול הבא" בעולם ההייטק העולמי. אנחנו צריכים לגרום לאנשים הכי טובים ומוכשרים מרחבי העולם שיבואו לעבוד פה".

אילית גלר, מנכ"לית חברת הפינטק TradAir

"לכל מדינה תרבות ארגונית ומנטליות עבודה ייחודית לה המושפעות מאופי ההון האנושי, הפועל בה. ישראל מדינה קטנה, ההון האנושי הפועל בה איכותי ביותר, אך מאוד ספציפי ובעל גוון אחיד. הבעייתיות היא ששוק ההייטק הישראלי שואף להיות שחקן מוביל בזירה הבינלאומית, ואחד האלמנטים החסרים לנו הוא אותו גיוון בהון האנושי, כזה שיאפשר לחברות ההייטק הישראליות להגשים את מטרותיהן הבינלאומיות. הדבר מהווה מכשול בדרכן של החברות ההייטק להצלחה.

עד היום התגברו חברות ההייטק על מכשול זה באמצעות שליחת עובדים ישראלים לרילוקיישן בחו"ל על מנת שירכשו ניסיון עבודה בינלאומית ו"יביאו" עימם בשובם ארצה את אותה תרבות אירגונית, מנטליות עבודה ודרך החשיבה השונה. דרך נוספת היא העסקת עובדים השבים ארצה לאחר מספר שנים של ניסיון עבודה ולימודים בחו"ל. אני סבורה שפתיחת השערים לעובדים זרים בתחום ההייטק, תאפשר את אותו הגיוון בהון האנושי הנדרש על מנת שחברות ההייטק הישראליות יוכלו להגשים את מטרותיהן הבינלאומיות ולהוות שחקן משמעותי בעולם הגלובלי בו אנו חיים. הן החברות ובן העובדים ייהנו מחשיפה לניסיון, בהתנהלות, מנטליות העבודה, דרך קבלת ההחלטות, ותרבות עבודה שונה. ענף ההייטק רק יכול להרוויח וכולנו נצא נשכרים. לכן אין ספק שהתרומה לענף ההייטק תהיה גדולה מאוד ובטווח הארוך אף תגדיל את הביקוש לעובדים ישראלים ולשגשוג של ענף ההייטק בכללותו"

אילית גלר, צילום: איה אפריים

עופר בנגל, מנכ"ל חברת רדי לאבס (Redis Labs) בונה את בסיס הנתונים המהיר ביותר בעולם, שמוביל כפתרון הנבחר עבור סביבה שדורשת זמני תגובה מינימליים תחת כל עומס וכל גודל מאגר נתונים.

"החלטת נתניהו לייבא מהנדסים זרים לעולם ההייטק עונה לבעיה אמתית וכואבת של חוסר כח אדם מיומן ומנוסה. זה לא סוד שמתנהלת "מלחמה" בין חברות ההייטק על טאלנטים. מאידך – יבוא מהנדסים הוא פתרון זמני בלבד ולא ישנה הרבה בטווח הארוך.

מדינת ישראל צריכה להשקיע את כל כוחה ומרצה על מנת לקדם את לימודי ההנדסה בכל השכבות. למרות סיפורי האקזיטים המופלאים של העשורים האחרונים – מקצועות כמו ראיית חשבון ומשפטים נתפשים בקרב הצעירים כהרבה יותר אטרקטיביים מהנדסה. עם כל הכבוד למקצועות אלו (ויש) – תרומתם (בעיני) לכלכלת המדינה פחותה בהרבה, שלא לדבר על כך שיש בהם עודף כח אדם והזדמנות קטנה בהרבה לפיתוח אישי.

אנחנו מתגאים בכל פלטפורמה בעולם  על היותנו "סטארט-אפ ניישן", שהמצאנו את הדיסק און קי ואת ווייז, ואכן פיתוחים ישראליים  משפיעים על מיליוני אנשים ברחבי העולם. רוב החברות הישראליות משאירות את מערך הפיתוח שלהן בארץ מסיבה טובה – כאן יש את כוח האדם הטוב והאיכותי ביותר. לכח אדם מיובא, תהיה לעניות דעתי תרומה שולית קטנה יחסית עקב מוטיבציות פחותות וקשיים בהשתלבות תרבותית בצוותי הפיתוח הישראלים.

אחזור על מה שנאמר כבר רבות – יש צורך בתוכנית ארוכת טווח לעידוד צעירים ללמוד מתמטיקה, פיסיקה ורובוטיקה. לשם כך יש לשנות את מודל החיקוי שלהם – ראוי שהגיבורים יהיו מצטייני הייטק ולא פליטי ריאליטי. בשנות השישים הגיבורים היו הטייסים והקצינים. היום אלו צריכים להיות המהנדסים ומפתחי התוכנה. זוהי החזית של המאה העשרים ואחת.

יחד עם הפתרון הזמני הזה היה ראוי להציג תוכנית רחבה עם מטרות ברורות של הכפלת ושילוש כמות המהנדסים שהאוניברסיטאות והמכללות מכשירים, כך שבעוד חמש או עשר שנים לא נזדקק ל"תאילנדים של ההייטק."

אמיר אורעד, מנכ"ל חברת הבינה העסקית סייסנס (Sisense)

"יש תחרות תמידית (ועולמית) על מהנדסים בישראל, אבל בנוסף ישראל כיום היא גם יצואנית של כשרון בתחום ההייטק. כולם יודעים שהמתכנת הישראלי הוא סחורה מבוקשת בחברות בכל העולם, והתופעה של בריחת כישרונות בוודאי קיימת. בנוסף, כיום לחברות ישראליות רבות יש משרדים בארצות הברית או אירופה וחברות בינלאומיות מקימות מרכזי פיתוח בישראל. זה יוצר אפשרויות נוספות לרה ולקישן והתניידות של עובדים לארצות זרות וחברות זרות, והעניין הזה קורץ למהנדסים רבים – ממגוון סיבות, כגון רצון להרוויח שכר גבוה יותר, "שיפור" נתפס באיכות החיים, או סתם יצר הרפתקנות.

לכן חברות ישראליות זקוקות ליכולת לנייד מומחים אל ישראל והחוצה ממנה – על מנת לחלוק ידע, לספק מומחיות כאשר הצוות הישראלי זקוק לה ולהגביר את שיתוף הפעולה בין חברות ומשרדים ישראלים ובינלאומיים. אם יהיה קל יותר לנייד אנשים כאלה לישראל והחוצה זה יכול לעזור לאותן חברות ישראליות, ולא מהווה תחרות ישירה לכישרונות המקומיים.

כך שאין צורך בייבוא המוני של עובדים זרים "זולים", כפי שקורה לדוגמא בתחום החקלאות – אם יש מחסור בכישרון הפתרון הוא בחינוך. אבל בהחלט צריך להקל על האפשרות להביא מומחים לישראל (ויש דרכים להבטיח שבאמת מדובר במומחים). זה ייטיב עם העסקים, לא יפגע בתעסוקה המקומית וייטיב עם המדינה.

אמיר אורעד, מנכל סייסנס – צילום: יח"צ

ציקי נפתלי, מנכ״ל קבוצת המובייל Zemingo

"ייבוא עובדים להייטק הישראלי לא יפתור את משבר התעסוקה בארץ, אלא רק יעמיק אותו וידכא את התפתחות הדור החדש של המהנדסים והיזמים בעתיד הקרוב והרחוק. כאשר נתניהו אומר שהוא יפנה ליבוא מהנדסים להי טק הוא סותם את הגולל על מנוע הצמיחה של  ההייטק הישראלי, ופוגע באותו DNA יזמי שהפך את ישראל להיות ה״סטארט אפ ניישן״.

המהלך הזה יביא לשינוי נוסף – הטיה של השכר בתעשייה, דבר שיקשה אף יותר על מעמד הביניים מחד, ויחריף את בעיית ״בריחת המוחות״ מאידך. מה כן אפשר לעשות? אם יש לממשלה תקציב לצאת בקמפיינים לגיוס בחו"ל, לייצר מענקים, ותוכניות לעידוד, עדיף לנצל תקציבים אלו לשיפור תהליך הכשרת עובדי ההייטק בארץ, לתת מלגות לימוד להנדסה עבור אוכלוסיות נכשלות, פיתוח תוכניות מצוינות טכנולוגית עוד ביסודי, תוכניות מלגות למצטיינים, מענקים לחברות טכנולוגיות ליצר תוכניות הכשרה ושיתופי פעולה עם האקדמיה ומשרד החינוך.

יש עוד הרבה פעולות שהממשלה יכולה לעשות כדי ליצר תוכנית הבראה לטווח ארוך ולא פעולת פלסטר מהירה, שההשלכות ארוכות הטווח שלה עשויות להיות הרסניות. מהלך שכזה עשוי להפוך את המפה הדמוגרפית התעסוקתית לקשה עוד יותר, לשנות את הצביון של מדינת ישראל בהרבה מובנים, ולייצר תלות כלכלית דרמתית בעובדים זרים".

ציקי נפתלי, מנכל זמינג. צילום: ענר גרין

אורי סגל, מנכ"ל חברת פיתוח האפליקציות iApps

בישראל יש מחסור גדול של מהנדסים ומתכנתים, ולכן אם החוק של נתניהו להבאת עובדים זרים לישראל יתקבל, הממשלה תייבא בעיקר עובדי הייטק זרים מהודו, וזאת על מנת לסגור את הפערים ולפצות על המחסור. אבל מהלך כזה לא יפתור את הבעיה האמיתית, וזו אינה טמונה בכח האדם של ההייטק הישראלי. הבעיה האמיתית היא שסטארט-אפים קטנים לא מקבלים הטבות מס מהמדינה, לעומת חברות ענק שכן נהנות מאי אלו הטבות. נוסיף על כך את יוקר המחייה בישראל, החל מהתשלום שחברות משלמות על רכבים של עובדים וכלה במוצרי צריכה בסיסיים שאנו קונים, שמעבר לים ניתן לרכוש אותם בעד 50 אחוז פחות במחיר. גורם נוסף שמשפיע הוא פספוס של כח אדם איכותי ותנאי קבלה סיזיפיים לחברות ההייטק, מכיוון שאותן חברות שמות את הדגש על ניסיון ולא על כישרון, ולכן מתפספסים מהנדסים ומתכנתים עם יכולות גבוהות, רק בשל העדר ניסיון תעסוקתי קודם.

כל אותם גורמים ייצרו מצב אבסורד שבו יש בועת סטארט-אפים ישראלים בעמק הסיליקון בארה"ב, ובעצם מדובר על המהנדסים והמתכנתים האיכותיים והמוכשרים ביותר, שעזבו את הארץ ועברו אל מעבר לים, והמיסוי עליהם כלל לא מגיע לכיסה של מדינת ישראל. הנטישה יוצרת פער אדיר של מתכנתים, בעיקר בתחום המובייל, תחום שבו ישראל נתפסת כמובילה עולמית. כשמדובר במהנדסים ללא משפחות, המעבר הוא חלק וקל יחסית, נוסיף על כך את עלויות המחייה הזולות ואת המשכורות הגבוהות, והתוצאה היא שיש סיכוי טוב שהמדינה תאבד את אותם מהנדסים מוכשרים לצמיתות, כי הפיתוי שלהם להישאר הוא הרבה יותר גבוה מהרצון לחזור ארצה.

לכן, על מנת לרדת לשורש הבעיה המדינה צריכה להעניק לחברות סטארט-אפ קטנות, שאמורות לשמש כקטר  של ההייטק הישראלי, שורה שלמה של תמריצים, אם זה ע"י הקלה של התשלומים החודשיים, כמו תשלומי המע"מ, תשלומי מיסים,  ולצד זאת, חברת הסטארט-אפ הישראליות צריכות לדעת לאתר את הכישרונות הנכונים גם בהעדר ניסיון תעסוקתי קודם או רקע השכלה מתאים, לאמץ אותם אל חיקן ולהכשיר אותם, וכך לזכות במתכנתים טובים. מכאן השם של המתכנת הישראלי רק ילך ויאדיר את עצמו ברחבי העולם, במקום לאבדו למדינות אחרות. החוק של נתניהו יגרום לכך שיגיעו לישראל מהנדסים פחות איכותיים, שאין להם את החוצפה הישראלית, ולהערכתי יפגע באיכות העבודה בהייטק הישראלי, בפרט בתחום המובייל.

אורי סגל, צילום: יונתן בלום

The post יבוא מהנדסי תוכנה לחברות הייטק ישראליות appeared first on סטטוס.

פורסם: 2.3.16  צילום: יח"צ

אבנר מימון (52), מונה למנכ״ל EMEA (מזרח התיכון, אירופה ואפריקה) בסינריון מערכות, המתמחה במתן פתרונות תוכנה מתקדמים לניהול ההון האנושי בארגון. בתפקידו הקודם שימש כסמנכ״ל פעילות ישראל בחברה. במסגרת תפקידו החדש יהיה מימון אחראי על ניהול כל פעילות סינריון בארץ ובאמצעות המפיצים ברחבי העולם (למעט חברת הבת הפועלת בצפון אמריקה). מימון אחראי על כל תחומי הפעילות של סינריון: פתרונות לניהול מערך העובדים, בקרת כניסה, ניהול אסטרטגי של ההון האנושי וגיוס עובדים, כולל מכירות, יישום ותמיכה, פיתוח מוצרים , קידום השוק המקומי והשווקים בדרום אפריקה ואירופה, כמו גם פיתוח שוק ה- SMB.

"אנו ממשיכים לבסס את מעמדנו כחברה בינלאומית מהשורה הראשונה״, אומר מימון. "סינריון מציעה כיום ללקוחותיה חבילות של פתרונות מתקדמים על פי מגזרי שוק, הנותנים מענה לצרכים הספציפיים שלהם, מהירים להקמה ויישום, ובעלי ערך מוסף מוכח ויחס מיטבי של עלות-תועלת."

למימון  ניסיון של למעלה מ- 20 שנה במגוון תפקידי ניהול מכירות ושיווק. לפני הצטרפותו לסינריון כיהן כסמנכ"ל החטיבה העסקית 012 סמייל. קודם לכן, מילא תפקידי סמנכ"ל מכירות בחברת תדיראן טלקום, מנהל מחלקת לקוחות אסטרטגיים בפלאפון וסמנכ"ל שיווק ומכירות בחטיבת האלקטרוניקה ברב בריח. מימון בעל תואר במנהל עסקים.

אודות סינריון

סינריון מערכות מתמחה במתן פתרונות תוכנה מתקדמים לניהול ההון האנושי בארגון. עם למעלה מ- 30 שנות ניסיון, פתרונות התוכנה של סינריון פועלים בלמעלה מ-7,000 ארגונים בישראל ובעולם ומשרתים למעלה מ- 5,000,000 עובדים. הפתרונות של סינריון, המותקנים בארגונים בכל מגזרי המשק ובכל סדרי הגודל, תומכים בניהול שלבי מחזור חיי העובד בארגון, כולל ניהול מערך העובדים, בקרת כניסה, ניהול אסטרטגי של ההון האנושי בארגון וגיוס עובדים. מוצרי התוכנה של סינריון קיבלו הכרה בינלאומית והם פועלים אצל לקוחות ברחבי העולם. סינריון הינה הספק הפרטי הגדול ביותר בקנדה של פתרונות לניהול מערך עובדים לשוק הבינוני. סינריון היא הנציגה הבלעדית בישראל של חברת Lumesse, מהמובילות בעולם בפתרונות Talent Management.

למידע נוסף : www.synerion.co.il

The post אבנר מימון מונה למנכ״ל EMEA בסינריון appeared first on סטטוס.

פורסם: 1.3.16  צילום, יח"צ;

החברה מפתחת את בסיס הנתונים המהיר ביותר בעולם, אשר נמצא בשימוש של חמישית מכל החברות בעולם. מדובר באלטרנטיבה הטובה ביותר לסביבה הדורשת זמני תגובה מינימליים תחת כל עומס וכל גודל מאגר נתונים.

גופטה, נבחר לתפקיד לאחר שכיהן בתפקיד דומה בשורה של חברות טכנולוגיה בסיליקון וואלי (קליפורניה), כשהאחרונות בהן ליאזון טכנולוגיות, וסימטריקום.

עופר בנגל, מנכ"ל ויזם רדיס לאבס אומר: "אנחנו שמחים לצרף לשורותינו את מאניש גופטה ובטוחים כי יוביל את אסטרטגיית השיווק שלנו למחוזות חדשים".

סמנכ"ל השיווק החדש, מאניש גופטה מוסר מעמק הסיליקון: "רדיס לאבס היא אחת החברות המובילות בעולם בתחום בסיסי הנתונים. אני שמח על ההזדמנות שניתנה לי להצטרף לצוות המנצח שלה להוביל את מערך השיווק לרמה הבאה ".

***

רדיס לאבס מפתחת את Redis, בסיס הנתונים המהיר ביותר בעולם, המשמש כפתרון עבור סביבה שדורשת זמני תגובה מינימליים תחת כל עומס וכל גודל מאגר נתונים. הטכנולוגיה של החברה, עושה מהפכה עולמית בתחום בסיסי הנתנים. החברה מעסיקה כ- 90 עובדים במשרדיה הממוקמים בתל אביב ובסיליקון וואלי.

The post מאניש גופטה מונה לסמנכ"ל שיווק ב-Redis Labs חברת בסיסי הנתונים appeared first on סטטוס.

פורסם: 1.3.16   צילום: Eric Draper (ויקיפדיה)

אחד האירועים הדרמטיים בחייו של אדם קשור לשלב בו הוא מגיע לפרישה, עזיבת מקום עבודה או קריירה, בין אם מדובר בהפסקת חיי העבודה מרצון, ובוודאי כאשר הפרישה נכפית עליו בניגוד לרצונו.

הכרעות בעניין חיי התעסוקה הנעשות תחת השפעת גורמי-חוץ, לפעמים בניגוד לעמדה המנטאלית של האדם, בעיקר כאשר מדובר באדם פעיל ויצירתי הפרישה מחיי העבודה דומה לעמידה בנקודת אל-חזור, אין באפשרותו לחזור לאחור אל חייו כפי שהוא הכיר אותם ובמקביל, דרכו החדשה דורשת ממנו מאמצים, אנרגיה מחודשת והסתגלות למציאות לא מוכרת.

בדומה לשכירים, גם עצמאיים הפורשים מן העסק עוברים תקופה מאתגרת המאופיינת בחששות מפני העתיד, לפעמים פגיעות בנושא הדימוי העצמי, רלוונטיות מול הבנים הממשיכים והתמודדות מול שעות פנאי רבות מידיי.

בשונה משכירים פורשים, מהעצמאיים נחסכת העמידה בפני נקודת האל-חזור. ברוב המקרים קיימת עבורם האופציה  לחזור אל העסק במינון המתאים להם. בעניין זה קיימת תרבות עסקית-משפחתית ישראלית כמעט מוסכמת, אבות מייסדים שפרשו מתקבלים בברכה והפעם הם על תקן של "עוזרים לבנים" וממלאים תפקידי שמירה ופיקוח על העסק. כל זאת נכון במידה ומדובר במייסד שהוציא את עצמו לפרישה במודעות מלאה ומתוך רצונו החופשי והאמתי לחוות חיים שקטים נטולי דאגות לעסק המשפחתי (ללא דחק מצדם של הבנים הממשיכים).

המייסד הפורש בשמחה

מי הם המייסדים היכולים להרשות לעצמם לפרוש בשמחה? התשובה נמצאת בגוף השאלה, אלה הפורשים המרשים לעצמם ליזום שינוי בחייהם האישיים והמקצועיים, ולהתחיל לראשונה בחייהם "לטפל" בחלקים  בהווייתם שלא טופחו, מעיין השלמת חסרים בנושאים שקיבלו עדיפות משנית או נדחו על הסף (טיפוח קשרים משפחתיים, תחביבים, עשייה יצירתית..)                                                                   המאפיין המשותף להם נשען על בסיס תפיסת עולמם את הפרישה מן העסק. עפ"י תפיסתם קיימים חיים נוספים מעבר לניהול העסק. מעבר לכך, פרישתם מחיי העסק היא חלק בלתי נפרד /אורגני וטבעי מחייהם העסקיים/מקצועיים. לכן הפרישה עבורם מסמלת בין השאר אתגר והזדמנות מסקרנת.

מאפיין נוסף הקשור לפורשים בשמחה מעסקיהם קשור למידת האופטימיות והאמון שהם נותנים בדור ההמשך. לתפיסתם דור ההמשך שהם העמידו, מספיק ראוי, חכם ומוכשר להמשיך את דרכם ויותר בכך, להגדיל, לפתח ולשמור על העסק והמשפחה. שני המשתנים האלה מאפשרים להם לפרוש בביטחון ורק טבעי הוא שהם גם ממתנים את החלק הדרמטי של הפרישה מן העסק.

המייסד שפרש ולא ידע על כך

סיפורי מייסדים כוללים ברובם מרכיבים דרמטיים ומיתיים המתארים התחלות קשות, תקופות ארוכות של הישרדות, קשיים פיננסיים ועמידה עיקשת מול סיכויים דלים, והסוף כמעט תמיד טוב. העסק הצליח והדור השני תורם את חלקו להצלחה גדולה עוד יותר.

תהליך הקמת העסק, וההתמודדות עם קשיים וגם עם הצלחה!  מייצרים סגנון חיים פעלתני ואינטנסיבי ואלה  מייצרים "התמכרות" לאתגרים המספקים ריגושים ומבטיחים את אספקת האדרנלין הנחוץ לשימור חדות וערנות אישיים ולליבוי אש התשוקה והמוטיבציה לגדול יחד עם העסק.במקביל באופן בלתי מודע חל תהליך של כרסום זוחל במאגר הכוחות,  ושימור אש התשוקה המקצועית והעסקית דורש יותר ויותר אנרגיה שהופכת לפחות זמינה.

בעת כזאת המייסד מבקש לעצמו פסק זמן זמני, האמצעי הטבעי ביותר להגשמת המשאלה עובר דרך  העברת נתחים גדולים מניהול העסק אל הדור הממשיך.במקרים אלה המייסד (לרוב צעיר עדיין) מוצא את עצמו מחוץ לעסק ממודר שלא במתכוון, חסר עניין ותעסוקה ובעיקר פורש בעל כורחו. "העסק מתנהל היטב בלעדיי, וגם הבנים" אחד מלקוחותיי צלח את משבר פרישתו הבלתי מודעת ומתוכננת באמצעות לחיצה על כפתור האתחול מחדש, ברוב חוכמתו הוא חזר למקורות האנרגיה הראשוניים שלו  ופנה להקמה של עסק "בוטיק" בענף בו עסק כל חייו, הפעם ללא תחושת דחיפות, נטול חובת הוכחה אך מלא במוטיבציה לעשייה העונה על הצורך שלו בריגוש, בפיתוח והגשמה עצמיים ובעיקר הנאה. את התינוק הזה הוא אמר, יגדל בעצמו ללא עזרת צאצאיו הביולוגיים.

המייסד שלעולם לא יפרוש

המחשבה על פרישה מן העסק שנבנה "בדמו" של המייסד עלולה לעמת אותו עם סוגיות אישיות ברובד המנטאלי והרגשי, היבטים מהותיים בחייו אשר אינם קשורים במישרין אל העסק אך בהחלט משפיעים על סגנון ניהולו את העסק ובהתאמה גם תפיסתו את הפרישה מן העסק.  את דחיית המחשבה על הפרישה כדאי לבחון גם מנקודת טיב הקשר בין המייסד לעסק. ככל שהעסק מהווה עבורו מקור בלעדי לביטוי עצמי, מרכז עיקרי בבניית הדימוי העצמי, ההערכה העצמית ומשמש בסיס לאושרו והנאתו, כך הפרישה תיראה לו מאיימת ובלתי אפשרית. האם הפרישה מן העסק הכרחית, האם ניתן לבחון אותה במושגים של טוב או רע? התשובה מורכבת ומושפעת מאופיו של המייסד, בקשרים האישיים שלו עם בני משפחתו ודור ההמשך בפרט, בתרבות התקשורת והערכים במסגרת המשפחה והעסק.

*הכותבת אביגיל וולקוב עוסקת בייעוץ ואימון עסקים משפחתיים,  יזמת הגישה  Family Buisness Tree שגשוג העסק והמשפחה באמצעות פתרון בעיות במערכות היחסים. 

 מיזם – Family Business Tree 

  "עובדים ואוהבים בעסקים משפחתיים"

  בקרו באתר

The post פרישה מן העסק המשפחתי – למי זה טוב? appeared first on סטטוס.

פורסם: 7.3.16   צילום: יח"צ

סקר חדש שערכה Visa  אירופה בישראל, בקרב 511 איש מהאוכלוסייה בישראל[1] בגילאי 15-65, שופך אור על יחסו המשתנה, בתוך פחות משנות דור אחד, של הצרכן הישראלי לאופן שבו הוא עושה היום קניות.

הסקר (באמצעות נילסן ישראל), משלים תהליך מקביל של איסוף נתונים וסקר שערכה Visa אירופה ברחבי אירופה, בשילוב מספר רב של מקורות, ואשר בוחן מעת לעת את הרגלי הקניות של הצרכנים באמצעות הטלפון החכם.

מנכ"ל Visa אירופה בישראל, עודד סלומי, אמר: "הטלפון החכם משתלב במרבית תחומי חיינו, משמש ככלי לגישור בין הצרכנים לבתי עסק הן בחנות הפיזית והן ברשת, ומייצר מרחב הזדמנויות המאפשר לסוחרים לגדול. ב-Visa  אנו ערוכים לשינוי מהותי זה במרחב הקמעונאי, גם מול קהילת המפתחים והסטארטאפים, שם אנו מתמקדים בחיפוש אחרי טכנולוגיות חדשות שישנו את פני תעשיית התשלומים בעתיד".

להלן המגמות העיקריות:

חדירתם של אמצעי תשלום חדשניים – ישראל מוכנה משמעותית יותר מהאירופאים: 60%    מהישראלים יהיו מעוניינים להשתמש בשיטות חדשות של תשלום באמצעות הטלפון החכם, כגון כרטיס ללא מגע או ארנק דיגיטלי, לעומת היענות נמוכה הרבה יותר באירופה, עם 43% בלבד[2].

צרכני העתיד בישראל מאמצים כבר חוויה חברתית של קנייה, מהרגע שבו נחשפו למוצר ועד לרכישתו יותר מעמיתיהם באירופה. 74% מגילאי ה-21-35 בישראל מתייעצים עם חברים לפני קנייה (באירופה רק  66%[3]) ו-48% בודקים ברשתות החברתיות (באירופה 39%[4]).

האם אנחנו מכינים רשימת קניות ברשת? הישראלים זקוקים לעוד הטמעה של חינוך פיננסי. פער גדול נרשם באשר לשימוש בעגלת קניות או רשימת קניות וירטואלית לתכנון הקניות באינטרנט – רק 37% מהישראלים עושים זאת תמיד או כמעט תמיד, בעוד שבאירופה המשמעת התכנונית חזקה הרבה יותר עם 82%[5] .

"לקנות עכשיו" הפך ל"לעצור-לחשוב-להתייעץ". הישראלים אלופים בקריאת ביקורות והמלצות: 87% מהישראלים אמרו שיקראו ביקורות והמלצות אודות מוצר בטלפון החכם שלהם, לפני ההחלטה האם לקנות אותו (לעומת רק 59% באירופה[6]). הישראלים אלופים בקריאת מידע מחוץ לחנות לעומת האירופאיים.

זאת ועוד: 55% מהישראלים אמרו כי ראו מוצר בחנות ולאחר מכן רכשו אותו דרך הטלפון החכם (לעומת רק 33% באירופה[7])

לאחר שהגיעו לחנות, השימוש בטלפון החכם יורד משמעותית בהשוואה לאירופה: 61% מהנשאלים בישראל אמרו שהם משתמשים בזמן שהם כבר בחנות בטלפון החכם שלהם לצורכי קריאת ביקורת, המלצה או השוואת מחיר ולפני החלטת הקנייה (באירופה המספר גבוה יותר עם 82%[8]).

סמנכ"ל השיווק של Visa  אירופה בישראל, יאיר סולו, אמר: "ככל שדפוסי הצריכה של הצרכנים יתפתחו, פני הצרכנות הקמעונאית ישתנו גם הם במהירות, תוך שהם נתמכים על ידי שיטות תשלום והזדמנויות קנייה חדשות. אנו ב-Visa אירופה נציע טכנולוגיות תשלום חדשות שיענו על הצרכים החדשים של הצרכן הרב-ערוצי".

על פי Visa אירופה, עד 2020 יוטמעו בכל רחבי אירופה טרמינלים שיכבדו תשלום בכרטיסים ללא מגע, טכנולוגיות לבישות ועוד, והיא תמשיך להשקיע בטכנולוגיות תשלום המעניקות ביטחון בצד קלות בעת השימוש.

אודות Visa אירופה

Visa אירופה עוסקת בטכנולוגיית תשלומים ונמצאת בבעלות בנקים-חברים וספקים אחרים של שירותי תשלומים מ-38 מדינות ברחבי אירופה.

Visa אירופה מוצבת בלב ה"אקוסיסטם" של עולם התשלומים ומספקת שירותים ותשתית המאפשרים למיליוני צרכנים, עסקים וממשלות באירופה לבצע תשלומים אלקטרוניים. חברי Visa אירופה אחראיים להנפקת כרטיסים, להרשמת בתי עסק ולקביעת העמלות עבור הלקוחות ובתי העסק. Visa מהווה את תשתית התשלומים הגדולה ביותר באירופה עם 18 מיליארד עסקאות בשנה.

ברחבי אירופה יש יותר מ-500 מיליון כרטיסי Visa, כאשר אירו 1 מכל הוצאה בסך 6 אירו באירופה מחויב בכרטיס Visa. ההוצאה הכוללת בכרטיסי Visa מסתכמת ב-2 טריליון אירו שנתי, כאשר ההוצאה בנקודת המכירה מגיעה ל-1.5 טריליון  אירו.

Visa אירופה הינה חברה עצמאית, עם רישיון בלעדי לשימוש במותג Visa שאינו מוגבל בזמן ולא ניתן לביטול באירופה.  Visa אירופה פועלת ביחד עם Visa אינקורפורייטד. לאפשר תשלומי Visa גלובליים בלמעלה מ-200 ארצות ואזורים.

ישראל מהווה חלק מפעילות Visa אירופה.

לקבלת מידע נוסף:

לקבלת מידע נוסף:

בקרו באתר www.visa.co.il,  www.tasti.co.il ,  www.visaeurope.com  , ב-Visa Vision blog www.vision.visaeurope.com  וב-@ VisaEuropeNews

[1] בקרב האוכלוסייה היהודית. 93% מהנשאלים הינם בעלי טלפון סלולרי חכם (סמארטפון) עם חיבור לאינטרנט או ווי-פיי

[2] על פי מחקר של Visa אירופה

[3] על פי קיסמטריקס

[4] על פי פלנט ריטייל

[5] על פי מגנט ברונטו

[6] על פי סיילוס

[7] על פי סיילוס

[8] על פי סיילוס

The post עתיד הקמעונאות ע"פ Visa אירופה: הצרכן הישראלי מוכן לאמץ שיטות תשלום חדשות appeared first on סטטוס.

פורסם 7.3.16  צילום:יח"צ

יום האישה הבינלאומי מצוין מדי שנה ברחבי העולם בשמונה במרץ, וההיבטים העומדים במרכז יום זה הם זיכרון הנשים שפעלו בעבר ופועלות בהווה למען השגת שיוויון זכויות, תרומת הנשים לחברה והישגיהן הרבים של נשים.

עושה רושם שמעמד הנשים בעולם עבר כברת דרך משמעותית לאורך השנים. מאבק הנשים אכן הוביל לצמצום הפערים בין המינים בתחומים רבים, נשים רבות מאיישות תפקידי מפתח במשק ובחברה, מובילות ומגיעות להישגים מרשימים בתחומי המדע, הרפואה, התקשורת, התרבות והאמנות על כל גווניה, וכנסת ישראל מתגאה ב-32 חברות בכנסת ה-20.

לעומת זאת, תחום התעשייה נחשב לטריטוריה גברית מובהקת, שבה הגבר כביכול הוא תמיד המנהל בעוד האישה היא פועלת ייצור. כדור שני בתעשייה, למדתי רבות מאמי שהייתה שותפה להקמה וההישרדות של מפעל הופלים שהקים אבי. למרות שהתעשייה שינתה פניה בצורה משמעותית – נשים נמצאות היום בנקודות מפתח של עולם התעשייה: מהנדסות, מנהלות בקרת איכות, מנהלות תפ"י, מנהלות מפעלים ואף יו"ר דירקטוריון חברות ציבוריות, עדיין עולם המושגים וההתייחסות המגדרית מתנהלים כאילו אנו עדיין בשנות ה-40 המוקדמות. ההתמודדות עם סביבת התעשייה היא מאתגרת ולא פשוטה – כאשה עליך להוכיח עצמך הרבה יותר מגבר מול הספקים, מול הלקוחות ואפילו מול העובדים. אך חשוב להגיד כי כאשר את מוכיחה עצמך כפוזיציה אנושית, מקצועית וניהולית, הכבוד שנותנים לך הוא אף גבוה יותר.

מלאכתה של המהפכה הפמיניסטית עדיין לא תמה, נשים עדיין מתמודדות מול קשיים רבים ונאבקות לפרוץ את אותה 'תקרת זכוכית' מוכרת. שבויות תחת סטראוטיפיים, סובלות מדיכוי, אלימות, הטרדות מיניות במקומות עבודה, מאפליה ומשכר נמוך בהשוואה לגברים בתפקידים דומים. אם כך, מה הפלא שהתחזיות מדברות על כך שרק בעוד כמאה ועשרים שנה(!) נגיע ברחבי העולם לשיוויון הזדמנויות מלא?

השינוי חייב להחל במניעת אפליה וקיפוח של נשים בכל תחום שיש לו השפעה על חייהן, בחקיקה, בשכר ותנאי עבודה, במעמד חברתי ובייצוג במוקדי קבלת החלטות חברתיות. אני גאה לציין שאצלנו, בחברת 'מן', הממשיכה לצמוח ולהתרחב, קיים ייצוג נשי מובהק החל מעובדות הייצור ועד להנהלה והדירקטוריון. מה שבא לידי ביטוי בגישת החדשנות, בהתנהלות, בשגרת העבודה ובסופו של דבר במוצרים האיכותיים של החברה שהפכה למותג נצחי ואהוב בארץ ובקרב קהילות יהודי העולם.

הנה דוגמא לארבע פעולות חשובות דרכן חברות וארגונים בישראל יכולים ליצור שינוי:

1. ההתחייבות ליצור תרבויות כוללניות וגמישות

חשוב שארגונים יפנימו שהקו בין קריירה והחיים האישיים הופך להיות נזיל יותר, על כן, חשוב שיצרו מדיניות פרוגרסיבית כמו סביבת עבודה גמישה המאפשרת לעובדיהם לנהל את החיים האישיים והמקצועיים ולממש את שאיפותיהם.

2. להעריך את תרומתם של נשים וגברים באופן שווה

חובה על ארגונים להקפיד שכל תהליכי הערכת הכישורים שלהן הוגנים ומקדמים גיוון תרבותי ומגדרי.

3. קריאה למנהיגות מגדרית מאוזנת

חשוב מאוד שארגונים ימשיכו להקפיד ויעודדו חשיפה של נשים למהלכים אסטרטגיים במטרה לצבור את הניסיון החיוני לתפקידים בכירים ולהציב יעדים מדידים המכוונים נשים למעמד ניהולי בכיר. 

4. חיבור ההון האנושי עם המיומנויות ותוצרתיות של נשים בחברה

לתת יד לנשים להגשים את שאיפותיהן וכישוריהן ע"י מתן שיוויון הזדמנויות בקידום וניצול מכלול כישוריהן בארגון.

הצטרפו גם אתם ליצירת השינוי ולהפוך כל יום ל'יום האישה הבינלאומי'!

*הכותבת הנה מנכ"ל חברת "מן", יצרנית הופלים והעוגיות הוותיקה

ופלים מן – עיצוב חדש , צילום: יח"צ

The post יום האישה הבינלאומי 2016 בסימן התחייבות לשיווין   appeared first on סטטוס.

פורסם: 10.2.16   צילום: shutterstock

פרויקט הינו – "מאמץ התחום בזמן ליצירת שירות או מוצר ייחודי" (ויקיפדיה)

פרויקט "מורכב" מוגדר ככזה אשר יכיל מספר רב של פעילויות, אשר בצורה טבעית מייצרות תלויות בניהן. כבר בשנות ה-50 המאוחרות, התגלה הקשר בין הפעילויות-תלויות לבין הצלחת הפרויקט ע"י שני מדענים בשם קלי, ווקר (Morgan R. Walker, James E. Kelly). גילוי זה פורסם על ידם בסוף שנות ה-80 בצורה אשר מוכרת לנו יותר כיום, בשם "שיטת הנתיב הקריטי" (Critical Path Method)

שיטת הנתיב הקריטי

הגדרה – הנתיב הקריטי הינו הנתיב בו אוסף הפעולות הרציפות (אלו העוקבות אחת אחר השנייה, ללא מרווח ביניהן) מהווה את הזמן הארוך ביותר הנדרש לסיום הפרויקט.

זיהוי הנתיב הקריטי בפרויקט, יאפשר לנו לדעת אילו פעולות ישפיעו על התארכות או קיצור זמן הפרויקט, על אילו פעולות יש "להגן" (לוודא שלא יחרגו מהתכנון), ועל אילו החרגה בהן לא תשפיע על זמני הפרויקט. כבר מהתיאור התמציתי לעיל, ניתן לראות כי שיטת הנתיב הקריטי הינה אחד מהכלים המרכזיים והחשובים ביותר בניהול פרויקטים. למעשה ככל שהפרויקטים נעשו יותר ויותר מורכבים, כך הצורך בעבודה על פי הנתיב הקריטי גדל.

אז מה השתנה?

פרויקטים אג'יליים

כחלק מהניסיון להתמודד עם הקושי בניהול פרויקטים בשיטות קיימות, פותחה בתחילת שנות ה-2000, ע"י מספר מומחים בתחום התוכנה, שיטת אג'ייל (Agile). מאמר זה לא יתמקד בהסבר על המתודולוגיה עצמה (הסבר מסוג זה ניתן למצוא כאן), כי אם בהשפעה של שיטה זו על "שיטת הנתיב הקריטי".

בבסיס שיטת אג'ייל נמצאת התובנה כי ככל שפרויקט יתארך יותר, כך ליכולת החיזוי שלנו (אשר על פיה נייצר את תוכנית הפרויקט) תהיה השפעה קטנה יותר על הצלחת הפרויקט. למעשה, כמות השינויים אשר יתרחשו במהלך הפרויקט יגדלו ככל שיתארך הפרויקט, על כן יש להתמקד יותר ביכולת "להתמודד עם השינוי", מאשר לנסות ולהתאים את השינוי לתוכנית העבודה הראשונית אשר הוגדרה בתחילת הפרויקט. לכאורה משתמע מכך, כי פרויקטים "מבוססי אג'ייל" אשר הפנימו כי להם יכולת חיזוי נמוכה, מייתרים את שיטת הנתיב הקריטי אשר מתבססת על יכולת חיזוי זו.

לטעמי זו חשיבה מוטעית.

אתייחס למספר טענות עיקריות בנושא –

1. פרויקט אג'ילי מתמקד בניהול שינויים, על כן אין צורך בהתמודדות עם הנתיב הקריטי

בתחילת המאמר ציינתי כי עבור פרויקטים פשוטים, אלו בהן קיימות מספר פעולות ספורות, הוודאות גבוהה, ומשך הזמן של הפרויקט הינו קצר – להשפעה של עבודה בשיטת "הנתיב הקריטי" אכן אפקט מועט. וזאת בשל הסיבה הפשוטה כי שיטה זו באה לפתור מצבים של תלויות ומורכבויות בין פעולות, וככל שאלו יתמעטו בפרויקט כך אפקט השיטה יהיה נמוך יותר. ולהיפך – ככל שאלו יגדלו, כך אפקט העבודה עם שיטת "הנתיב הקריטי" תגדל.

פרויקט אשר עובד בשיטת אג'ייל עובד בשני מישורים (לפחות) –

1. ברמת הצוות (scrum teams)
2. ברמה הפרויקטאלית

ברמת הצוות – במרבית המקרים מישור זה יאופיין במספר פעולות ספורות, רמת וודאות גבוהה יחסית, ומשך זמן קצר(נשמע מוכר?). במילים אחרות – עבודת צוותי הסקראם דומה מאד להתנהלות "פרויקט פשוט" בו רמת המורכבות והתלויות מועטה, ולכן ההשפעה של שיטת "הנתיב הקריטי" היא פחותה.

למרות שהתפיסה האג'ילית כבר חרגה מזמן מרמת הצוות (מאמר בנושא זה ניתן למצוא כאן) עדיין ישנה נטייה שגויה להתייחס אליה ככזו בבחינת התאמת כלים.

למעשה, אם נבחן את הרמה הפרויקטאלית – הרי שעל מנת שפרויקט יעמוד בהצלחה עליו לעמוד ביעדי הפרויקט. יעדים אלו (עדיין) יתקבלו על ידי רצף של פעולות אשר בינהן קיימות תלויות, מכאן שהבנת הנתיב הקריטי של הפרויקט חשובה מאין כמוה ליכולת עמידה ביעדים אלו גם בפרויקטים מבוססי אג'ייל.

יתרה מכך, עצם העובדה שהפרויקט מבוסס אג'יל, הופך אותו ל"זריז" ומאפשר לנו להתמודד בצורה טובה יותר עם שינויים, עבור פעולות אשר נמצאות על הנתיב הקריטי, לבין אלו שלא.

2. פרויקט אג'ילי מאופיין ביכולת חיזוי נמוכה, אשר מונעת ממנו להשתמש בשיטת הנתיב הקריטי

קבלת "יכולת החיזוי הנמוכה" כעובדה, הינה אתגר לא פשוט עבור פרויקטים אג'יליים. הדבר בא לידי ביטוי במיוחד בתקשורת עם בעלי העניין של הפרויקט, אשר מעוניינים לדעת לאורך כל משך הפרויקט אם הפרויקט יעמוד ביעדיו (On Track) או לא. כפי שכתבתי במאמר אחר בנושא (פירוט ניתן למצוא כאן), אחת השיטות להתמודדות עם עובדה זו הינה עבודה ביכולת חיזוי הדומה לצורת "קונוס" – חיזוי מדויק עבור הספרינט (איטרציה) הקרוב, והערכת זמנים גמישה, עבור ספרינטים מרוחקים יותר.

למעשה, שימוש בשיטה זו, יפתח לנו גם את הדלת לעבודה עם שיטת "הנתיב הקריטי".

אסביר למה הכוונה – כאמור שיטת "הנתיב הקריטי" מתבססת על חישוב מדויק של משך כל פעולה, והתלות שלה בפעולה אחרת בפרויקט. אם "נקהה" מעט הגדרה זו, נוכל להישאר עם התלויות, אך במקום לחשב את העלות במדויק, נבצע הערכה ע"ב T-Shirt size (Large, Medium, small).

בצורה זו עדיין נוכל לשמור על היתרונות שבעבודה עם שיטת "הנתיב הקריטי".

3. שיטת הנתיב הקריטי הוא שיטה מיושנת, אשר אינה רלוונטית לפרויקטים מודרניים

ישנה נטייה אשר רווחת אצל לא מעט אנשים, הגורסת כי פיתוח מתודולוגיה חדשה מייתר את השיטות והכלים אשר היו נהוגים לפניה. מעין Re-engineering של עולם הכללים והחוקים לשיטה "נכונה" יותר.

כאשר מעוניינים לקבע דעה מסוג זה יש להבין תחילה שני דברים עיקריים –

1. מהי הבעיה העיקרית אשר המתודולוגיה החדשה באה לפתור
2. האם הכלים / שיטות הקיימות אינן תורמים מעבר לבעיה שזוהתה ב #1

על מנת להמחיש את הטענה אציג שתי דוגמאות רלוונטיות בתחום Scaling Agile–

שתי שיטות אלו מכוונות להרכיב את הטמעת שיטת אג'ייל בארגון.

1. Disciplined Agile Delivery – DAD

שיטה מתבססת על העקרונות הבסיסיים של ניהול פרויקטים כגון ניהול יעדים, ניהול סיכונים, שלב התכנון, וכיוב' אשר קיימים בניהול פרויקטים מאז שנות ה 50.

2. Large Scale Scrum – LeSS

שיטה המתבססת על העקרונות הבסיסיים של Lean –אשר פותחו עוד בשנות ה 40 ע"י טויוטה.

שתי שיטות אלו הן מודרניות, אך לא החליפו שיטות קיימות, אלא דווקא התבססו על שיטות וותיקות יותר. כפי שצוין בפתיח, שיטת אג'ייל באה לפתור את נושא התמודדות עם השינוי, היא אינה מחליפה בעיני ואינה נותנת פתרונות לשיטת "הנתיב הקריטי", אשר עדיין שומרת על מקום של כבוד בדיסיפלינת ניהול פרויקטים.

הכותב יוגב טל הוא מנהל פרויקטים בכיר (PMP) בחברת Observeit, עורך המגזין למנהלי פרויקטים בארץ –  PMI Israel E-Magazine. בעל הבלוג הטכנולוגי "מרעננים את הפיתוח" – http://freshrnd.blogspot.co.il/.  Linkdin Profile: https://www.linkedin.com/in/yogevtal Email: yogev05.t@gmail.com

The post האם הנתיב הקריטי עדיין קריטי? appeared first on סטטוס.

פורסם: 9.3.16  צילום, מיכל בנדק ;

שחם-בורט עבדה במשך 13 שנים בקבוצת "רד בינת", מתוכן 8 שנים שימשה כמנהלת מכירות למגזר האנטרפרייז והטלקום בתחומי אבטחת המידע והתקשורת. כמו כן, ניהלה רשת מפיצים בבזק לווינים ובחברת נטריאליטי לשוק הבינלאומי. שחם-בורט הינה בעלת ותק של 20 שנה בתחומי המכירות והשיווק בחברות מובילות, כגון: הראל תקשורת מחשבים, TNN, מטריקס ועוד.

שחם-בורט הינה בעלת תואר ראשון בחינוך עם התמחות במתמטיקה ומחשבים ממכללת לוינסקי לחינוך.

אודות פורטינט

פורטינט (נאסד"ק: FTNT) מגינה על הנכסים בעלי הערך הרב ביותר בארגונים, ספקי שירותים וארגונים ממשלתיים הגדולים ביותר מסביב לעולם. פתרונות אבטחת הסייבר של החברה מספקים הגנה ברמה גבוהה כנגד איומי אבטחה דינמיים, תוך שהם מפשטים את תשתית טכנולוגיית המידע. פתרונות אלו מתוגברים על ידי הרמה הגבוהה ביותר בתעשייה של חקר איומים, איסוף וניתוח נתונים. בשונה מספקי אבטחת רשת בלבד, פורטינט יכולה לפתור את אתגרי האבטחה החשובים ביותר של ארגון בסביבת רשת, אפליקציה או מובייל – בין אם הם וירטואליים/מנוהלי ענן או פיזיים. מעל ל-210,000 לקוחות ברחבי העולם, ובכלל זה חלק מהארגונים הגדולים והמורכבים ביותר, בוטחים בפורטינט כדי להגן על מותגיהם.

The post נעה שחם-בורט מונתה לתפקיד מנהלת שותפים עסקיים בפורטינט ישראל appeared first on סטטוס.

פורסם: 13.3.16   צילום:יעל צור

לאוטרבך, הינה בעלת תארים ראשונים במשפטים ופילוסופיה וסטודנטית למנהל עסקים בתכנית ה-MBA Executive כולם מאוניברסיטת תל אביב. בתפקידה הנוכחי תתמקד בפיתוח ואפיון מערכת טכנולוגית בתחום ה-HR, ייזום ויצירת שותפויות אסטרטגיות, בניית תכנית שיווקית להטמעת המערכת בשוק הפרטי והעסקי, ביצוע מחקרים משווים ופתיחת שווקים חדשים בחו"ל להתרחבות החברה.

קודקס היא חברת ההשמה וייעוץ הקריירה המובילה בענף המשפט זה 16 שנים. לפני 5 שנים הקימה חברה בת המתמחה בהשמה בתחומי השיווק, הפרסום, הדיגיטל ויחסי הציבור.

החברה עוסקת, בין היתר, בייעוץ אסטרטגי וניהול תהליכי גיוס לפירמות מקומיות ובינלאומיות, ליווי תהליכי מיזוגים, הפעלת וניהול מרכזי הכוון קריירה במוסדות לימוד מובילים, הקמה ופיתוח של מערכות טכנולוגיות בתחום ה- HR, ניהול פלטפורמה טכנולוגית עבור גופים עסקיים וציבוריים ועוד.

The post הילה אפריאט-לאוטרבך מונתה לסמנכ"לית שיווק ופיתוח עסקי בחברת ההשמה קודקס appeared first on סטטוס.

פורסם: 13.3.16   צילום: shutterstock

המדינה במתקפת מחץ כנגד התופעה. העובדות: בשנת 2013 יובאו לישראל 32,851 זוגות אופנים חשמליים. בשנת 2014 נוספו 72,602 זוגות, ושנת 2015  נסגרה בתוספת של 100,000 זוגות כלומר 200,000 זוגות בשלוש שנים.

בשנת 2014 אירעו 142 תאונות דרכים עם נפגעים בהם היו מעורבים רוכבי אופניים חשמליים. 124 הסתיימו בחבלות קלות, 18 נזקקו לאשפוז, ותאונה אחת הסתיימה במוות. בראשית 2015 נספה אזרח נוסף.

מרבית רוכבי האופניים החשמליים הם ילדים ובני נוער הרוכבים על מדרכות הערים, בניגוד התקנות התעבורה בדרכים, תוך הפקעת זכות  הדרך מהולכי הרגל, החלשים מהם. רכיבתם נועזת, בלתי זהירה, ללא חבישת קסדת מגן.

כמתכנן תחבורה מצאתי בתופעה קרן אור: רבות מנסיעות רוכבי האופניים לטווח העולה על קילומטר. לחלופין תבוצענה במכונית ע"י הורה, אח בוגר, שכן או – בנהיגה עצמית. השימוש באופניים חשמליים, מחליף שימוש עירוני נרחב בכלי רכב מנועיים, מוריד הגודש בדרכים, מקל מצוקת החנייה, חוסך דלק  ומשפר איכות האוויר בערים.

במקום להילחם בתופעה יש לנתבה לאפיקים רגולטוריים נוקשים: לאכוף את סעיף 129 סימן ג' בפרק השלישי בתקנות התעבורה בדרכים: "לא ירכב אדם על אופניים על מדרכה או על חלק מהדרך המיועד להולכי רגל בלבד". על הרשויות המקומיות לייעד נתיבים ייחודיים לאופניים בכביש, לאסור הכניסה אליהם למשתמש זר, ולאכוף נמרצות..

בנוסף לתקנות החדשות שאישרה ועדת הכלכלה של הכנסת בנוגע לגיל המינימום לרכיבה, שר התחבורה והבטיחות בדרכים נדרש להתקין תקנה שתחייב כל זוג אופניים (למעט אופני ילדים) ברישוי  ובמבחן שנתי, בנשיאת לוחית עם מספר רישוי מזהה ובביטוח. תובטח בקרה על עוצמת המנוע,  מהירות מרבית של 25 קמ"ש. וחתימת המנוע בטבעת אבטחה. יש להחזיר את חוק הקסדה.

כך תובטח האחריות השלוחית של הורים כלפי ילדיהם הקטינים רוכבי האופניים. הפוגע לא יהיה אלמוני החומק מזיהוי ומאחריות; יובטח עתידם הכלכלי של הנפגעים. המבחן השנתי יבטיח  קיום עזרי בטיחות.

* הכותב דניאל מורגנשטרן הוא מתכנן תחבורה, יועץ כלכלי וסביבתי ועמית במכון הישראלי לערים חכמות. מורגנשטרן רוכב ומתגורר בתל-אביב.

The post אופניים חשמליים: אסון תחבורתי או פתרון אורבני ? appeared first on סטטוס.

פורסם:  20.3.16  צילום:  shutterstock

"במסגרת המסע שלנו לצמיחה והצלחה, אנו מאמינים כי שגית לא רק מומחית בתחום שלה, אלא היא המועמד האידיאלי לקידום הצמיחה הפיננסית שלנו לקראת הנפקה בנאסד"ק, כמו גם למיקוד החדש של החברה בפעילות  מיזוגים ורכישות" אמר גיא אליצור, מנכ"ל קבוצת סטוקטון. "אני יודע ששגית תספק לנו תמיכה קריטית בהרחבת הנראות של החברה בזירת התעשייה שלנו, תוך התמקדות בהזדמנויות למשקיעים וניצול הזדמנויות שוק חדשות בתחום חומרי ההדברה הביולוגיים הגדל במהירות."

שגית רייך היא רואת חשבון ובעלת תואר ראשון בחשבונאות ופסיכולוגיה מאוניברסיטת תל אביב, עם יותר מ- 15 שנות ניסיון בתחומי פיננסים וניהול תפעול. לאחרונה שימשה כסמנכ"ל הכספים של קבוצת Anyoption, הפעילה בסביבת מסחר באופציות בינאריות. לפני כן הייתה סמנכ"ל הכספיים של Comigo, המפתחת ומוכרת טכנולוגיות לפלטפורמת טלוויזיה מבוססת-אנדרואיד. ניסיון ניהולי נוסף שלה כולל כהונה כסמנכ"ל כספים של Quark Pharmaceuticals, העוסקת בגילוי ופיתוח תרופות חדשניות מבוססות-RNAi.

The post קבוצת סטוקטון מינתה את שגית רייך כסמנכ"ל כספים (CFO) appeared first on סטטוס.

פורסם: 23.3.16   צילום, יח"צ ;

במסגרת תפקידה תהיה אחראית חקאק על גיבוש תוכניות עסקיות מול שותפי SAP Business One,  מעקב שוטף מול השותפים על קידום תוכניות אלו, קידום ובקרה על תהליכי השיווק והמכירות בישראל בתחום, מיקוד עסקי של שותפים וכן גיוס שותפים חדשים והכשרתם, ותהיה כפופה לגדי רחלזון מנהל פעילות SAP Business One בישראל.

פעילות אינטנסיבית זו מחייבת ניהול מערך שותפים עסקיים מקצועי ואיכותי. השותפים העסקיים המשווקים, מיישמים ותומכים בלקוחות SAP Business One בישראל ובעולם הינם גורם משמעותי בהצלחת הפרויקט ושביעות רצון הלקוחות.

חשיבותו של תפקיד מנהל השותפים קריטית להצלחת הפעילות בישראל ובעולם ומהווה בסיס איתן לשביעות רצון הלקוחות.

חקאק מביאה עימה לתפקיד ניסיון רב שנים בתחום וביצעה מגוון תפקידים סביב פתרונות SAP Business One עוד מימי חברת מנהל שנרכשה על ידי SAP. בתפקידה הקודם שימשה כמנהלת תפעול מכירות בפעילות SAP Business One ב-SAP ישראל.

SAP Business One הוא פתרון ה-ERP של SAP לעסקים קטנים ובינוניים והוא נחשב לאחד מפתרונות התוכנה הנפוצים ביותר של SAP מבין פורטפוליו הפתרונות שלה.

לאחרונה פתרון זה חצה את קו ה-50,000 לקוחות מסביב לעולם  ובישראל בזכות ביקוש גבוה ויציב עם קצב התעניינות שגדל מיום ליום, כאשר בכל יום מצטרפים בממוצע 18 חברות וארגונים חדשים שבוחרים בפתרון זה של SAP .

SAP היא ספקית יישומי התוכנה העסקיים הגדולה בישראל. SAP מציעה פתרונות לתחומי פעילות הליבה של ארגונים, והיא היחידה הפועלת בארגונים בכל סדר גודל ובכל תעשיה. ל-SAP ישראל כ-220,000 משתמשי-קצה, והיא ספקית יישומי התוכנה העסקיים המובילה בכל מגזרי התעשייה במשק.  מרכז הפיתוח SAP Labs  ישראל הוא חלק ממערך הפיתוח הבינלאומי של SAP ומשמש כאחד מארבעת מרכזי הפיתוח האסטרטגיים של SAP ברחבי העולם. המעבדה, הממוקמת ברעננה, מעסיקה כ-700 עובדים. היא מגייסת לשורותיה עובדים מנוסים, בוגרי אוניברסיטאות וסטודנטים ממיטב המוחות בישראל.  SAP Labs Israel מובילה את דגל החדשנות ב SAP -בין השאר על ידי רכישה ומיזוג של חברות טכנולוגיה בארץ.

The post מינוי חדש ב-SAP ישראל: נירה חקאק מונתה למנהלת שותפים עסקיים של SAP Business One appeared first on סטטוס.

פורסם: 23.3.16   צילום: יח"צ

Safe-T הוכתרה, כזוכת הזהב למוצרי אבטחת מידע הטובים ביותר, בטקס המצוינות השנתי של המדריך Info Security Products Guide, אחד ממדריכי המחקר המובילים בתחום אבטחת המידע.

בנוסף, זכתה Safe-T בפרס הארד בקטגוריית אבטחת הענן. בנימוקים לזכיות הסבירו השופטים, כי הפתרונות של Safe-T מהווים פריצת דרך וקובעים רף מקצועי גבוה יותר לשאר יצרני פתרונות אבטחת המידע.

Safe-T Box הינה פלטפורמה המאפשרת לארגונים לנהל ולאבטח את כלל תרחישי העברת המידע שלהם, בצורה אחודה ומאובטחת, כולל שליחת אימיילים מאובטחים, העלאת קבצים בצורה מאובטחת, סריקת אימיילים נכנסים, שיתוף מידע פנים ארגוני, גישה מאובטחת לענן, ועוד.

Safe-T Box's Cloud Access Security Broker מאפשר למשתמשים ארגוניים שימוש בשירותי IT מבוססי ענן ומוצרי אחסון בענן, תוך שמירה על נראות, משילות ושליטה על התוכן שלהם בעת הורדה והעלאת מידע לענן.

"אנו גאים מאוד על זכייתנו כשחקן מוביל בעל הפתרונות הטובים ביותר" אמר דרק שוורץ, מנכ"ל Safe-T צפון אמריקה. "מקור הצלחתנו נמצא בהתעקשותנו להישאר ממוקדים בלקוחות שלנו. אנו מאמינים כי זכיה זו רק תחזק את ההתחייבות שלנו, להמשיך לספק ללקוחותינו את הפתרונות הטובים ביותר לאבטחת התוכן שלהם."

אודות  Safe-T

חברת  Safe-Tהינה ספקית של פתרונות אבטחה לתחום רחב של תעשיות וארגונים בתחומים כמו בנקאות, השקעות, ביטוחים, בריאות ותעשייה.

הפתרון Safe-T Box מאפשר שיתוף ניהול והעברת נתונים באופן מאובטח, שבעזרתו יכולים ארגונים לשתף, לפקח, ולאבטח פעולות של החלפת נתונים מכל סוג ובכל גודל, בין אנשים, אפליקציות, פתרונות ענן ועסקים. הפתרון מתוכנן כך שהוא מאפשר העברה בטוחה ושליטה בתחומים שונים של דפוסי העברת נתונים של חברות מסוגים שונים, כולל העברת נתונים אל ומהענן.

Safe-T Box מאפשר לארגונים להוסיף בקלות ובמהירות שכבות אבטחה לתהליכים עסקיים קיימים, ועל ידי כך לחזק את השליטה ולהפחית את עלויות ההגנה על השיתוף של נתונים רגישים. הארכיטקטורה המודולרית של Safe-T Box ויכולות האינטגרציה שלו, מבטיחות את השילוב המושלם אל תוך מערכי חילופי הנתונים שקיימים בחברה ובענן. בנוסף, הן גם מספקות אכיפה של מדיניות החברה, ואבטחה של העברת הנתונים.

הפתרון RSAccess הינו פתרון הקצה המאובטח של Safe-T, המתוכנן כך שיוכל להתגבר על האתגרים שניצבים היום בפני אזורים לא מאובטחים (DMZ) של רשתות תקשורת. בעזרת RSAccess  ארגונים מתחילים כעת את מסעם לקראת צמצום המידע הרגיש הנמצא ברשתות DMZ, סגירת פורטי כניסה ב– firewall  והפחתת הסיכון ביחס לנתונים רגישים ולשרתי אפליקציות באזור  ה – DMZ, תוך כדי הגברת החיסכון וצמצום מידי בעלויות. RSAccess של Safe-T הוא פתרון רשום כפטנט, המורכב משתי יחידות, שמאבטח את הרשת מבחוץ ומבטל את הצורך לפתוח פורטי כניסה ב– firewall הפנימי.

משרדיה ונציגויות המכירה של Safe-T Data המאבטחת מיליוני מסמכים ואימיילים מדי יום, ממוקמים בצפון אמריקה, באירופה, במזרח אסיה, ובישראל.

בין לקוחות החברה ניתן למצוא את –  Banque Heritage, RLM Finsbury, Zek Law, eviCore, Temenos, ממשל זמין ("ספק יחיד" משרד רוה"מ), חברת החשמל לישראל, הראל ביטוח, משרד הבריאות, ECI, בנק הפועלים, נתיבי ישראל, אוניברסיטת חיפה, פסגות, מכון ויצמן, ועוד.

The post Safe-T הוכתרה כזוכת הזהב למוצרי אבטחת מידע, בטקס המצוינות השנתי של המדריך Info Security Products Guide appeared first on סטטוס.

פורסם:13.3.16  צילום: egis

למרות זאת מוכיחים המחקרים כי רובם המכריע של פרוייקטי MTP בעולם חורגים משמעותית (הערכת חסר) מיעדי התקציב ולוח הזמנים ולוקים בהערכת יתר לגבי כמות המשתמשים וההכנסות בפרוייקט.

עולה מתוך אותם מחקרים מקיפים שבוצעו ע"י גורמי ממשל ואקדמיה במדינות רבות, כי לא ניתן להסביר חריגות משמעותיות אלה רק בהתבסס על סיבות טכניות שקשורות עם מורכבות הפרוייקט, היקפו, משכו ותנאי הקשרו.

החוקרים תולים את האשם לאותן חריגות המשמעותיות בתופעה מדאיגה: הערכה לא נכונה של האומדן, לוח הזמנים וההכנסות (במתכוון ו/או בתום לב) שנעשית באופן סיסטמתי בשלבי בחינת היתכנות הפרויקט במטרה להטעות את מקבלי ההחלטות ולגרום להם לאשר את הקמת הפרוייקט.

המאמר מנתח את נסיבות התופעה ומציע מהלכים שימזערו את השלכותיה.

1. מתוך העיתונות המקומית:

המטרונית בחיפה: "ההשקעה בהקמת המטרונית התנפחה מ-540 מליון ₪ לכ-1.6 מיליארד ₪, עלייה של 286%.  המטרונית החלה לפעול באיחור של תשעה חודשים, בזמן שהעבודות בה עדיין לא הסתיימו."

הרכבת הקלה בירושלים (מתוך דו"ח מבקר המדינה 2007): "לפי החוזה היה על הזכיין להתחיל עבודותיו בסוף 2003 ולהשלימן עד סוף 2006.  בפועל הושלם הפרוייקט והופעל מסחרית רק בסוף 2011.  בעת אישור הפרוייקט הוערך שיהיה על המדינה להשקיע כ-500 מליון ₪ בהכנת תוואי הרכבת.  עפ"י הערכת המדינה שנעשתה ביולי 2007 היא תידרש להשקיע בפרוייקט כ-1.3
מיליארד ₪."

קו הרכבת לירושלים:  "שורת ליקויים ניהוליים הביאה לדחיית מועד השלמת הפרוייקט מ-2008 ל-2017 כשתקציבו הוכפל מאומדנים ראשוניים של 3.2 מיליארד ₪ לעלות משוערת של כ-6.8 מיליארד ₪."

הקו האדום של הרכבת הקלה בת"א:  "הפרוייקט, שהיה אמור לפעול מסחרית כבר בשנת 2017 ובעלות כוללת של כ-10.5 מיליארד ₪ צפוי להסתיים לפי דברי נת"ע רק באוקטובר 2021 ובעלות מוערכת של כ-14.5 מיליארד ₪ וככל הנראה, גם נתונים אלה אינם סופיים."

האם ארבע דוגמאות אלה שמציגות חריגות משמעותיות ביותר בתקציב ובלוחות הזמנים של פרוייקטי תשתית תחבורתית גדולים (MTP) בארץ מאפיינות בהכרח התנהלות כושלת או שמרבית מגה פרוייקטי התשתית התחבורתית בעולם חורגים באותה מידה בביצועיהם, מבחינת "Your unique problem is common"?

האם ניתן לזהות מאפיינים משותפים לנסיבות אותן חריגות מהותיות בביצועיהם של פרוייקטי MTP ולהתאים לאותם מאפיינים משותפים דרכי התמודדות ראויות שתאפשרנה "הכלת" התופעה ומיזעור השלכותיה על הפרוייקט וסביבתו?

האם ניתן בכלל להגדיר מהו פרוייקט MTP מוצלח והאם בהכרח התנאי להצלחה הוא עמידה במסגרות התקציב ולוחות הזמנים?

בנושאים אלה ידון מאמר זה.

2. הגדרת "מגה פרוייקט תשתית תחבורתית" ([†]MTP)

בשל חשיבות הנושא ושכיחותו מוצפת הספרות המקצועית בספרים, מאמרים ופרסומים הדנים בחריגות בביצועי מגה פרוייקטי תשתית ציבורית באיזורים שונים בעולם.

הגדרת היקפו של "מגה פרוייקט" משתנה ממקום למקום:  עפ"י משרד התחבורה האמריקאי ⁽¹⁾ מדובר בפרוייקט שתקציבו המינימאלי הינו 1.0 מיליארד $ בעוד שעפ"י IMPA) International Project Management Association) מדובר בהיקף מינימאלי של כ-1.0 מיליארד יורו לפרוייקט.  מאמר זה מגדיר בהתאם מגה פרוייקט תשתיות בארץ ככזה שהיקפו עובר 1.0 מיליארד ₪.

סוגי הפרויקטים הנכללים במסגרת זאת:  מכלולי כבישים, מנהרות, גשרים, מחלפים; רכבות לסוגיהן; נמלי ים ואוויר.

מגה פרוייקטי תשתית תחבורתית (MTP) תופסים מקום קריטי בחשיבותו בפיתוח הכלכלי המואץ בעולם:  על בסיס מחקרים בכ-50 מדינות בעולם נימצא כי ההשקעה השנתית במגה פרויקטים במדינה מתקרבת לכ-8.0% מהתוצר
המקומי הגולמי (GDP – Gross Domestic Product) של אותה מדינה¹. עפ"י ה-Economist"^2", במחקר שערך הבנק העולמי  נימצא כי תחזית ההשקעות בפרויקטים אלה במדינות המתפתחות בלבד בתקופה 2009-2019 מגיעה
לכדי 22 טריליון $(!). השקעה זאת מוגדרת ע"י הבנק העולמי כ-
"Biggest Investment Boom in History".

בשל היקפם העצום, לכל כשלון במגה פרוייקט כזה (פרטי או ציבורי) קיימות השלכות מרחיקות לכת לא רק לגבי סביבתו המיידית אלא עד כדי סיכון כלכלת המדינה כולה (ולעיתים גם מספר מדינות ששותפות למיזם).

מגה פרוייקטי תחבורה משנים מהותית מציאות קיימת אליה התרגלה הסביבה, לטובת מציאות חדשה מודרנית ויעילה יותר, ועל כן יש להם השלכה סוציו-אקונומית משמעותית על חלקים גדולים בחברה.

תחנת מטרו בפריז, צילום: egis

3. מאפיינים ייחודיים של MTP) Mega Transport Project)

הספרות מציינת גורמי השפעה מרכזיים המאפיינים MTP:

• משך והיקף הביצוע – בשל משכו הארוך (10 שנים ויותר) והיקפו הגדול חשוף הפרוייקט להשפעות חיצוניות בנקודות ממשק רבות סביבו ועל כן מושפע מהשינויים באותן נקודות ממשק וכדוגמא: שינויים פוליטיים, כלכליים, רגולטוריים וכיו"ב.  שינויים אלה עלולים להשפיע מהותית על הציפיות מהפרויקט ועל סדרי העדיפות לה זוכה הקמתו⁽³⁾. גורמי השפעה מרכזיים אלה יכולים לשנות את יעדי הפרוייקט (Base Line"") בצורה מהותית.
• משך תקופת החיים – תרומתו של פרוייקט MTP במהלך תקופה של 30-40 שנות חיים (לאחר השלמת הקמתו) יכולה להשתנות עקב שינויים טכנולוגיים, שינוי בערכים חברתיים ופוליטיים עד כדי ביטול מוחלט של חשיבות הפרוייקט והצורך בו. העובדה שהתרומה הפוטנציאלית במהלך מחזור החיים גבוהה בהרבה מעלות הקמת הפרוייקט מקנה חשיבות יתר למאפיין זה על מידת הצלחת הפרוייקט.
• צורך בריכוז גדול במיוחד של כמות אמצעי ייצור בתקופת ההקמה – ציוד ייעודי (חפירה, שאיבה, ניטור, מינהור, גישור וכיו"ב), צוותי תכנון, ניהול, ביצוע, בקרה וכיו"ב.
  אי זמינות כמות כה משמעותית של אמצעי ייצור ייעודיים במדינה ספציפית מחייבת תיאום וניוד בין חלקי עולם שונים על כל ההשלכות הנילוות. מחסור באנשי מקצוע מומחים בתחומים ייחודיים (שאיבה, תימוך קרקע, ביסוס, הזרקות, ניהול סיכונים, בקרה, הנדסת ערך, חישמול, כירטוס וכיו"ב) מחייב גיוס כוח אדם יקר ממדינות שונות.
• סיכוני אי וודאות בתת הקרקע – הקושי לקבל תמונה מדוייקת של תת הקרקע (שברים גיאולוגיים, הימצאות תשתיות, עתיקות/קברים, מי תהום, זיהומים): כל אלה מועצמים בשל אורכו הפיסי של הפרוייקט החוצה סוגי קרקע שונים כמו גם איזורים מבונים שונים באופיים שלא ניתנים מטבע הדברים לחקירה אינטנסיבית מוקדמת.  כפועל יוצא נידרשים מנהלי הפרוייקט ומתכנניו להניח הנחות יסוד עפ"י מיטב ניסיונם, המידע שעומד לרשותם ורמת הסיכון שהם מוכנים לקחת על עצמם, הנחות שעלולות להשתנות מהותית בהמשך לאור ממצאי הביצוע.
• מבנה ארגוני ייחודי – פרוייקטי MTP מחייבים הקמת ארגון גדול במיוחד
  (Meta Organization"") בו שותפים גורמים רבים (מדינה, שלטון מקומי, ניהול הפרוייקט, גורמי ביצוע, גורמי מימון, תפעול, בקרה וכיו"ב) כאשר קיים קושי להשיג קונצנזוס מושלם בין האינטרסים השונים והדעות המנוגדות של כל אחד ממקבלי ההחלטות⁽⁴⁾.
• מעורר מחלוקת (Controversial) – בשל השלכותיו הכבדות על כל תחומי החיים. וכדוגמא – פגיעה קשה בסביבה הקרובה כולל מגבלות תנועה וחנייה במהלך תקופת ההקמה הממושכת לטובת שיפור משמעותי עתידי של מערך התחבורה הציבורית עם השלמת הפרוייקט.  פרוייקטי MTP מעוררים ויכוחים על רקע חלוקה ראויה של התקציב הלאומי, מחלוקת לגבי יחסי עלות/תועלת, פגיעה בנושאי איכות סביבה במהלך ההקמה והתפעול וכיו"ב.
• פרוייקטי MTP, בשל משכם והיקפם הגדול חשופים לסיכוני תופעת "הברבור השחור"^(5)(10) – אותם אירועי אקסטרים בעלי הסתברות נמוכה ביותר למופע אבל תוצאותיהם הרסניות.
• תכנון הפרוייקט וטכניקות הביצוע בד"כ אינם סטנדרדיים.

4. חקר החריגות בפרוייקט MTP

כאמור, פרוייקטי MTP מהווים גורם בעל השלכות מרחיקות לכת על תהליכי שינוי בחברה, הן על הכלכלה עצמה והן על רווחת הציבור בכללותו.

לאור חשיבותם היתירה של פרוייקטי MTP השקיעו גורמים שונים (מדינה, אקדמיה, בעלי עניין במגזר הפרטי) משאבים רבים בחקירת תופעת "פרדוקס הביצוע – Performance Paradox"^(6)(14):  מדוע, למרות כל תשומת הלב וההשקעות העצומות באותם מגה פרוייקטים קורה שבאופן בלתי צפוי, מרבית פרוייקטי MTP נכשלו בביצועיהם בכל הפרמטרים "הקלאסיים" (חריגה בעלויות הביצוע, התארכות תקופת ההקמה, גידול בעלויות התפעול ומנגד – ירידה בהכנסות התפעול) עד כדי העמדה בסיכון רב את עצם כדאיות הפרוייקט, וזאת למרות שנוהלו ע"י מיטב צוותי הניהול אשר השתמשו בכלי ניהול בדוקים ויעילים.

הסטייה מהמתוכנן בכל הפרמטרים אינה רק נחלת הסקטור הציבורי, באשר דוגמאות רבות לכך קיימות גם בסקטור הפרטי.  חריגות משמעותיות בפרויקטי MTP שכיחות בכל המדינות והתרבויות בעולם ואינן מאפיינות דווקא איזור גיאוגרפי מסויים.

דוגמאות לחריגות MTP מתוך מספר מחקרים בולטים (רשימה חלקית):

• במחקר שבוצע באוניברסיטת Aalborg בדנמרק ושהושלם ב-2003⁽⁸⁾⁽⁷⁾ ניכללו 258 מגה פרוייקט תשתית בשווי כולל של כ-90 מיליארד $. ממצאי המחקר הצביעו על חריגה בתקציב בכ-90% מהפרויקטים.

טבלה 1: היקף החריגה שונה בהתאם לסוגי הפרויקטים
Inaccuracy of Transportation Project Cost Estimates by Type of Project

*גשרים ומנהרות

המחקר הוכיח כי קצב התקדמות איטי (בתכנון, באישורים, בהתארגנות ובביצוע) תרם משמעותית לגידול בעלויות כאשר כל שנת התארכות בביצוע מייקרת את עלות הפרוייקט בממוצע בכ-4.64% (מדובר בייקור עלויות ביצוע ולא בהתייקרות פיננסית!).
התמשכות הפרוייקט עלולה לגרום למצב שמחייב התארגנות פיננסית מחודשת (כדוגמת פרוייקט התעלה – Channel Tunnel והרכבת בדנמרק – Danish Great Belt Rail Link).

הגשר המזרחי, דנמרק – Danish Great Belt Rail Link, צילום: ויקיפדיה

• מחקר שמומן ע"י משרד האוצר האמריקאי⁽⁹⁾ והסתיים ב-2010 בחן כ-250 מגה פרוייקטי כבישים מהירים בארה"ב וממצאיו מצביעים על חריגה ממוצעת של 28% בכ-85% מתוך הפרויקטים שניבחנו.
• מחקר שנערך ע"י Flyvbjerg et al (2007)⁽²⁾ בחן 44 פרוייקטי רכבות עירוניות בארה"ב, לונדון ומקסיקו סיטי גילה חריגה ממוצעת בתקציב של כ-45% כאשר ברבע מהפרויקטים הגיעה החריגה לכדי 60%(!). זאת ועוד: ב-25% מהמקרים הייתה כמות המשתמשים נמוכה בכ-75%(!) מההערכה הראשונית.
• מחקר שבוצע עבור University College of London והסתיים בשנת 2014⁽³⁾ וכלל 30 MTP מהגדולים והמורכבים בעולם (ראה רשימת פרוייקטים בטבלה 2 להלן) מציג כי למרות חריגות משמעותיות במהלך תקופת ההקמה בתקציב ובלוחות הזמנים של כל אותם פרוייקטי MTP (חלקם אף היוו איום על כלכלת אותן המדינות שיזמו את הפרויקטים) נחשבים כיום מרביתם כמוצלחים עקב התרומה לאיזור ולמדינה במהלך תפעולם השוטף.

טבלה 2: רשימת 30 פרוייקטי MTP מהגדולים והמורכבים בעולם

הסיבות ה"קונבנציונאליות" העיקריות עפ"י הספרות המקצועית לחריגות ב-MTP:

• מורכבות הפרוייקט, ריבוי הפעילויות בו ומידת התלות ביניהן.
• ריבוי השינויים.
• אי וודאות: טכנולוגית, גיאולוגית, ביקושים.
• ניגודי אינטרסים בין מקבלי ההחלטות.

סיבות אלה לכשלעצמן אינן יכולות להסביר את החריגות המשמעותיות במגה פרוייקטים והמחקרים הוכיחו כי אינן הסיבות האמיתיות לחריגות משמעותיות כאלה. מכל מקום, סיבות אלה הינן "ברות הבהרה ותיקון" וניתן להציע עבורן פתרונות מותאמים באמצעות כלי הניהול "הקלאסיים" הקיימים כיום (לא ידונו במסגרת מאמר זה).

במקביל לאותן חריגות קלאסיות "ברות הבהרה ותיקון" גילו החוקרים במרבית הפרויקטים סיבות נוספות, מדאיגות מאוד לכשלעצמן: זוהו טעויות קשות שנעשו (במתכוון או בתום לב) ע"י אותם גורמים שהיו מעורבים בתהליכי קבלת החלטות בשלבי בדיקת ההיתכנות של הפרוייקט.

השאלה המרכזית בה מתלבטים כל החוקרים (ובה מתמקד גם מאמר זה): מדוע יזמי/מתכנני/מנהלי פרוייקטי MTP לוקים באופן סיסטמטי ביתר אופטימיות (Optimism Bias) שגורמת להם לטעות בהערכותיהם (הערכת חסר) לגבי עלות הפרוייקט, מידת מורכבותו ומשכו ולעומת זאת, לוקים בהערכת יתר לגבי כמות המשתמשים וההכנסות בפרוייקט.

5. קריטריונים לבחינת הצלחה בפרוייקט MTP

נהוג להתייחס לפרוייקט "מוצלח" ככזה שעמד במטלות התיכנון ללא שינויים בשני הקריטריונים הקלאסיים:  תקציב ולוח זמנים.  הסיבה לכך היא ששניהם קלים ללמידה וכימות וטבועים בטבע הארגון⁽¹⁰⁾

יחד עם זאת, ניתן להציג פרוייקטי MTP רבים שבמועד השלמתם נחשבו ככישלון טוטאלי עפ"י אותם פרמטרים קלאסיים ורק לאחר מספר שנים של שימוש הפכו להצלחה בקנה מידה עולמי (ראה דוגמאות בטבלה 2).

החוקרים טוענים⁽¹¹⁾ כי הצלחת MTP נראית שונה בעיני כל אחד מהגורמים הרבים בעלי העניין בפרוייקט (מדינה, רשות מקומית, צוות ההקמה – מנהל פרוייקט/מתכננים/קבלנים, גורמי איכות סביבה, דיירים ובעלי עסקים בסביבת הפרוייקט, משתמשי הפרוייקט, יזמים/בעלי מניות, גורמי מימון, מפעיל וכיו"ב).  הגדרת מידת ההצלחה בפרוייקט תלוייה גם בעיתוי מדידתה⁽⁵⁾.  כך, כדוגמא, פרוייקט הרכבת התחתית באתונה (AMB), למרות שחרג משמעותית מהתקציב ומלוח הזמנים שלו, ניתפס בהמשך כהצלחה גדולה בקרב קהל המשתמשים בשל איכותו הגבוהה.  הפרוייקט תרם רבות לשיפור תדמית העיר והגדיל משמעותית את כמות המבקרים באתריה הארכיאולוגיים.

פרוייקט "מנהרת התעלה" (בין צרפת לאנגלייה) חרג ב-80% ויותר מתקציבו המקורי, משכו התארך ב-30% מעבר למתוכנן כאשר מספר המשתמשים במנהרה קטן בכ-50% אל מול המתוכנן.  למרות זאת הוא נחשב הפרוייקט לסיפור הצלחה שכן הוא מהווה "ספינת דגל" באנגלייה ובצרפת להפרטת פרוייקטים ציבוריים והעברתם לאחריות המגזר הפרטי, שיפר משמעותית את קשרי המסחר והתיירות בין אנגלייה ליבשת אירופה וגרם לתחרות שהוזילה את מחירי הטיסות בין היבשת לאנגליה.

בשל העובדה שכל פרוייקט מושפע מתנאי הקשר המייחדים אותו קשה ליצור רשימת מאפיינים ג'נרית שתשווה הצלחה/כישלון בין פרוייקטים שונים.

הכניסה למנהרת תעלת למאנש מהצד הצרפתי : צילום: ויקיפדיה

בכל מקרה קיימת הסכמה בין כל החוקרים שיש לבחון הצלחה של MTP בהתאם לקריטריונים נוספים, מעבר לפרמטרים הקלאסיים של תקציב ולוח זמנים (יפורט בהמשך).

במחקר מקיף בנושא⁽³⁾ בחנו החוקרים את הישגיהם של 30 פרוייקטי MTP במדינות שונות על בסיס שני קריטריונים עיקריים:

• השוואה בין היעדים המקוריים ליעדים הסופיים שהשתנו במהלך הביצוע עקב נסיבות שלא היו ידועות בתחילת הדרך.
• אופן קבלת ההחלטות בפרוייקט בהקשר של אי הוודאות והמורכבות ששינו לחלוטין את תנאי ההקשר.

נמצא כי רק שליש מהפרויקטים שנבחנו השיג יותר מ-75% של היעדים המקוריים.

אופן ההתמודדות (פנים וחוץ פרויקטאליים) של צוות הפרוייקט עם ניהול הסיכונים, אי הוודאות והמורכבות של הפרוייקט מהווה עפ"י המחקר גורם מכריע למידת העמידה ביעדי הפרוייקט, שהיא כאמור, אחד הקריטריונים המרכזיים למדידת ההצלחה בפרוייקט.

קריטריונים נוספים שהוצעו ע"י החוקרים לבחינת מידת ההצלחה של פרוייקטים:

• יעילות/נצילות התפעול והתחזוקה.
• השפעת הפרוייקט הספציפי על כלל הרשת התחבורתית באיזור ובמדינה.
• מידת הגמישות להתפתחות עתידית של סביבת הפרוייקט והמדינה כולה.
• עלות מחזור חיים.
• שביעות הרצון של המשתמשים.
• תרומת הפרוייקט לכלכלת המדינה.

6. הערכות מוטעות בפרוייקט MTP

את הסיבות להערכות המוטעות בפרוייקט MTP ניתן למיין לדעת החוקרים^(2)(10)(16) עפ"י 3 קטגוריות עיקריות:

• א. טעות בתום לב ("Delusion or Honest Mistakes")
• טעות (Error, Mistake) – ביצוע שגוי של פעולה שיכול היה להימנע אם היה המבצע נוקט בצעדי זהירות מתאימים ו/או משתמש נכון בכל המידע המוקדם שעמד לרשותו טרם ביצוע הפעולה.
• כשל (Problem) – שינויים מאוחרים, בלתי ניתנים לצפייה מראש (אי וודאות קריטית שהתממשה) בתנאי ההקשר ששימשו בסיס לקבלת ההחלטות בשלב הכנת ההערכה, למרות שמבצעי ההערכות מיצו לכאורה את כל יכולותיהם כדי להצליח (ראה גם: "למידה מכשלונות⁽¹²⁾). סוג זה של טעות מכונה גם "Bad Luck" (הטענה השכיחה של מנהלים לביצוע לקוי…).

• ב. הטיית "אופטימיות יתר" ("Optimism Bias")
  מקבלי החלטות נופלים קרבן לשתי אשליות קוגניטיביות מוכרות בתחום המחקר הפסיכולוגי: Planning Fallacy ו- Anchoring.
  אשליות קוגניטיביות אלה גורמות למקבלי ההחלטות לאמץ גישה של יתר אופטימיות המקבלת חיזוק גם מאנשי המקצוע שמסביבם (ראה להלן) וגורמת להם לטעות, גם אם בתת-מודע, בהערכותיהם לגבי עלות הפרוייקט, מידת מורכבותו ומשכו.
  כאן המקום לציין את "תרומתם" של אנשי המקצוע (מתכננים/יועצים) להטיית "יתר אופטימיות" זאת^(11)(5). שירותי חיזוי (Forecasting) ובכלל זה הערכת סיכונים, אומדן תקציב וחיזוי לוחות זמנים לפרוייקט MTP אינם ניתנים רק על בסיס ניתוח אנליטי.  החיזוי מושפע גם מלחצים פוליטיים מצד בעלי אינטרסים פנים וחוץ פרויקטאליים.
  מתכננים/יועצים מוצאים עצמם לכודים בדילמה מוסרית לא פשוטה בבואם לספק שירותים לפרוייקט:  מצד אחד הם נתפסים כמומחים ניטראליים כאשר בהתאם לקוד האתי עליו הם חתומים הם מחוייבים לשיקול דעת בלתי תלוי [Exercise Independent Professional Judgement]. במקביל רואה בהם המזמין יועצים שלו (advocate) שאמורים לייצגו ולתמוך בכל החלטה שהחליט בתחום מומחיותם ועל כן מצפה המזמין מהיועץ לעשות כל מאמץ כדי להגן עליו גם אם מבחינה מקצועית ההחלטה שקיבל אינה בהכרח החלופה הטובה ו/או הנכונה ביותר.
• Planning Fallacy
  בפרויקטים רוויי אי וודאות ומרובי סיכונים נוטים המנהלים (על בסיס ניסיונם האישי בעבר ותוך הסתמכות על "הבטחות" אנשי המקצוע מטעמם) להעצים תרחישים אופטימיים של הצלחות תוך התעלמות (או מזעור) של פוטנציאל הסיכון מבחינת "יהיה בסדר". הם בוחרים להתעלם (גם אם בתת מודע) מעובדות בשטח, מנתונים סטטיסטיים מוכחים המבוססים על נתוני עבר בפרויקטים אחרים ובכך יוצרים הערכת חסר של הוצאות וזמן בצד הערכות יתר של הכנסות.
  כך, כדוגמא, יאמצו במהלך הכנת התקציב תוספת מזערית בגין בצ"מ  (בלתי צפוי מראש, Contingency) המבוססת על מודל אופטימי של ניהול סיכונים שמציע היועץ ואשר אינו מתאים לרמת הסיכון בפרוייקט ספציפי זה, יוותרו כמעט לחלוטין על מרווחי זמן נוספים (Buffer) ללוחות הזמנים לאור הבהרת יועץ לוחות זמנים שעם השלמת התכנון ומינוי קבלני הביצוע המזמין משתחרר מעול הסיכונים שכן כל הסיכונים ללוחות הזמנים מוטלים על כתפי המבצעים.  בעולם הנשלט ע"י מחשבה תועלתית מצפה המזמין מאותם אנשי מקצוע שמינה (מהנדסים, כלכלנים, יועצי ניהול וכיו"ב) להתאים את הערכותיהם ותחזיותיהם לציפיותיו הוא וזאת כאשר הערכות אלה מוצגות לציבור כמבוססות מקצועית ובלתי תלויות למרות שבפועל הן נגועות בהשפעות ולחצים מכל הכיוונים⁽⁵⁾.
• Anchoring
  מחקרים מוכיחים כי הרצון (והצורך) של מקבלי ההחלטות להיצמד לתכנון הקיים היא ההטיה הפסיכולוגית החזקה ביותר: הפתרון הראשון שניראה מתאים לבעייה משמש כ"עוגן" שנוטים להיאחז בו שכן "בינתיים הכל מתנהל לפי התכנית המקורית".
  מקבלי ההחלטות נוטים שלא לתת לעובדות בשטח לשכנע אותם לצאת מתוך אותו קיבעון מחשבתי:  "אין שום סיבה בשלב זה לשנות את האומדן התקציבי ו/או את מועד סיום הפרוייקט,  אנו פועלים עדיין בתחומי ההערכות המוקדמות ושולטים במצב".  כך, כדוגמא, בפרוייקט תשתית גדול דבקו מובילי פרוייקט "במועד סיום אולטימטיבי" גם שכבר היה ברור לכל שיעד זה אינו תואם את המצב העובדתי בשטח, ובכך טעו והטעו את כל הגורמים המעורבים (מדינה, רשויות מקומיות, משתמשים פוטנציאליים וכיו"ב).

• ג. הטעייה אסטרטגית מכוונת ("Strategic Misrepresentation")
  בעוד שההסברים להטיית האופטימיות מבוססים על נימוקים פסיכולוגיים הרי שההטעייה המכוונת נובעת משיקולים פוליטיים בלבד.
  מקבלי ההחלטות ביודעין ובמתכוון מציגים הערכה אופטימית לתקציב (הקטנת הוצאות, הגדלת הכנסות) וללוחות הזמנים (קיצור משך הביצוע) כדי לגרום לאישור הפרוייקט מחשש שלא היה זוכה לאישור על בסיס
  "נתוני אמת": "Underestimated Costs & Overestimated Benefits = Project Approval!"^(2)(7)(11). זאת ועוד: במצב של "נתוני אמת", יתכן והייתה נופלת החלטה להעדיף פרוייקט מתחרה שתרומתו למדינה אמורה להיות גבוהה בהרבה!
  אם ההגדרה ה"קונבנציונאלית" של "שקר" היא "ניסיון להטעות במכוון כדי לזכות ביתרון", הרי שהצגה מוטעית במכוון של תקציב ולוח זמנים נחשבת לכל הדעות כ"שקר".
  עפ"י מודל שניבנה ע"י החוקרים, בכל מקום בו מעורבים בפרוייקט לחצים פוליטיים ואינטרסים זרים קיימת גם הטעייה אסטרטגית מכוונת, קרי – שקר.  החוקרים מרחיקים לכת במסקנותיהם⁽²⁾: Underestimation cannot be explained by error and is best explained by strategic mis-representation, that is, lying.  The policy implications are clear:  legislators, administrators, investors, media representatives and members of the public who value honest numbers should not trust cost estimates and cost benefit analyses produced by project promoters and their analysts..
  בין הסיבות המרכזיות להטייה אסטרטגית מכוונת זאת בפרוייקט MTP ניתן לציין⁽⁹⁾:
• חוסר מחוייבות לטווחים ארוכים בפרוייקט – הגורמים המעריכים כמו גם חלק ממקבלי ההחלטות אינם רואים עצמם קשורים לפרוייקט עד למועד הפעלתו המסחרית ועל כן קל להם להבטיח ולהתחייב.
• הערכת חסר שתביא לזכייה בפרוייקט תגרום לתועלת רבה לאלה שנהנים אך ורק מעצם הזכייה (או מהתקופה שקודמת לתהליכי הביצוע) מבחינת: "Underestimating costs increases the chance of getting the project started".
• תופעה המכונה בספרות המקצועית "מקיאבליאניזם" ("Concept of Machiavellianism"):  דו פרצופיות והתמקדות באינטרסים אישיים בלבד. גורמים בעלי אינטרסים צרים שתומכים בהקמת הפרוייקט משיקולים אישיים בלבד, לאו דווקא כספיים.

אינטראקציה בין האינטרסים של "השחקנים הראשיים" (שילוב בין רצון פוליטי עם צורך תחבורתי קריטי של הרשות המקומית) מהווה קטליזאטור לממש בדחיפות MTP אפילו באמצעות הטייה אסטרטגית מכוונת^{(13)(14)(15)(16)}.

הרשות המקומית מעוניינת מאד לפתור בעיות תחבורתיות בתחומה ועל כן תשקיע כל מאמץ (כולל התעלמות מבעיות וסיכונים פוטנציאליים) כדי לשכנע את הגורמים הפוליטיים לאשר בדחיפות את שלב ההיתכנות הכספית לצורך הקמת הפרוייקט תוך התחייבות להסיר מצידה כל מכשול שיעמוד בפני הפרוייקט (ולא תמיד טורחת לממש התחייבותה זאת).  הרשות המקומית אינה מודאגת מפני סיכוני חריגה מתקציב:

• בד"כ אינה נדרשת לממן את הפרוייקט.
• עלות החריגה אינה מושתת ישירות על אוכלוסיית האיזור.
• מבחינה עובדתית, נכון להיום לא התבטל אף MTP שצלח את שלב ההיתכנות הכספית.

ברמה הפוליטית ארצית – ההחלטות נופלות בד"כ במסגרת דיונים במיניסטריונים של תחבורה ואוצר כאשר מקבלי ההחלטות נישענים על המלצות מוטות של אנשי המקצוע שמעוניינים בהפעלת הפרוייקט בכל מחיר.  בעוד אנשי האוצר חרדים מפני חריגה כספית הרי שגורמי משרד התחבורה "נקרעים" בין מחויבותם "כלפי מטה" כגורם מקצועי עליון לפתור את המצוקה התחבורתית ובין מחויבותם "כלפי מעלה", כגורם ממשלתי שאחראי לעמוד במסגרות התקציב.

החוקרים מציעים פתרונות מעשיים להתמודדות עם ההטיות לסוגיהן ולצמצם השפעתן:

• ליצור דה-לגיטימציה ציבורית/מקצועית להתנהלות זאת היוצרת באופן עקבי מצבים של הערכות מוטעות.
• לעודד באמצעות תמריצים ("Fiscal Incentive") את אותן מערכות שמצליחות לצמצם את הטיית/הטעיית הערכות התקציב ולוח הזמנים.
• להקפיד על בניית מערכת דרישות פורמאליות מפורטות שתחייבנה הכנת אומדן מדוייק.
• הישענות על גורמים מקצועיים חיצוניים בלתי תלויים להכנת האומדנים.
• למנות כבר בשלב המקדמי גוף מקצועי בלתי תלוי לבקרה צמודה על כל תהליך הכנת האומדנים ואישושם במהלך חיי הפרוייקט.
• לדרוש שקיפות מלאה ממנהלת הפרוייקט בכל הקשור לסיכונים ולאיומים על התקציב ולוחות הזמנים

במחקר שהוזמן ע"י משרד האוצר הבריטי⁽¹³⁾ בו נידרשו החוקרים לבחון ולהציע פתרונות לתיקון "ההטייה האופטימית" ("Procedures for Dealing with Optimism Bias in Transport Planning, 2004") ממליץ החוקר בפני מקבלי ההחלטות במשרד האוצר הבריטי כי כדי להקטין סיכוני חריגה תקציבית עקב הטייה/הטעייה סיסטמתיים אלה יש להכפיל את האומדנים במקדמי תיקון ("Uplifts") כפי שמפורט בטבלה שלהלן:

טבלה 3: Applicable Capital Expenditure Optimism Bias Uplifts

כך, כדוגמא, אם מעריכים מתכננים/יועצים של פרוייקט כביש מהיר (Motorway) כי עלות הפרוייקט הינה 100 מליון £ והמזמין מחליט שרמת הסיכון  המתאימה לו לחריגה תקציבית תהיה נמוכה מ-20% (Risk of cost overrun must be less than 20%) אזי עליו לכפול את האומדן במקדם 1.32 (כך שהתקציב יעמוד על 132 מליון £). אם יחליט המזמין כי הוא מוכן להגדיל את רמת הסיכון ל-50% (כדוגמא – הוא מממן במקביל מספר פרוייקטים ויש באפשרותו "לנייד" סיכונים/סיכויים מפרוייקט לפרוייקט) הרי שהחוקר ממליץ במקרה כזה על הכפלת (Uplift) האומדן במקדם תיקון של 1.15 "בלבד".

בנגקוק, תאילנד, צילם: egis

7. סיכום

ביצועי פרוייקטי MTP בכל העולם סובלים מחריגות משמעותיות בפרמטרים הקלאסיים של תקציב ולוחות זמנים.

מחקרים הוכיחו כי הסיבה העיקרית לחריגות אלה היא הערכה בלתי נכונה של עלות הפרוייקט, משכו והכנסותיו.

הערכה שגוייה זאת נובעת משילוב בין טעות שבתום לב, הטיות פסיכולוגיות ("אופטימיות יתר") והטעיות אסטרטגיות מכוונות.

כך או כך, מעמדם המרכזי של פרוייקט MTP בכלכלת כל מדינה ופוטנציאל הנזק העצום שנגרם כתוצאה מחריגה בביצועי MTP מחייב השקעת מאמצים רבים כבר בשלב המוקדם של בחינת היתכנות הפרוייקט כדי להבטיח שמקבלי ההחלטות יתבססו על נתוני אמת בלבד.

רשימת ספרות:

1. Critical Drivers of Mega Projects Success and Failure. Misic, S., Radujkovic, M. Science Direct, Procedia Engineering 122 (2015) 71-80.
2. Delusion and Deception in Large Infrastructure Projects: Two Models for Explaining and Preventing Executive Disaster. Flyvberg, B., Garbuio, M., Lovallo, D. California Management Review (Winter 2009), Vol. 51, No. 2.
3. What Constitutes a "Successful" Mega Transport Project? Dimitriou, H.T. Taylor & Francis. Planning Theory & Practice (2014) Vol. 15, No. 3, 389-430.
4. Why Mega-Projects Seem to Fail. Pharish, P., Lundrigen, C., Gill, N. Knowledge-INSEAD (2015).
5. Ethics and Advocacy in Forecasting for Public Policy. Wachs, M. Business & Professional Ethics Journal. Vol 9, Nos 1&2.
6. Mega Projects and Risk. An Anatomy of Ambition. Flyvbjerg, B. Bruzelius, N., Rothengatter, W. Cambridge University Press.
7. Underestimating Costs in Public Works Projects. Error or Lie? Flyvbjerg, B., Skamris Holm, M. Buhl, S. APA Journal (Summer 2002) Vol. 68, No. 3, p.279.
8. What Causes Cost Overrun in Transport Infrastructure Projects? Flyvbjerg, B. Skamris Holm, M. Buhl, S. Transport Review (1.2004) Vol. 24, No 1, 3-18.
9. Cost Overruns in Large-Scale Transportation Infrastructure Projects: Explanations and Their Theoretical Embeddedness. Cantarelli, C.C., Flyvbjerg, B., Molin, E.J.E., van Wee. B. European Journal of Transport and Infrastructure Research (2010) 10(1): 5-18.
10. Over Budget, Over Time, Over and Over Again. Managing Major Projects. The Oxford Handbook of Project Management. Oxford University Press. (2011) pp. 321-344.
11. When Planners Lie With Numbers. Wachs, M. APA Journal (Autumn 1989) 476.
12. למידה מכשלונות. ד"ר צבי ציקליק. ירחון "סטטוס". אוקטובר 2014.
13. Procedures for Dealing with Optimism Bias in Transport Planning. Flyvbjerg, B. in association with COWI. The British Department for Transport – Guidance Document. (June, 2004).
14. Executive Politics, Risk and the Mega–Project Paradox. Jennings, W. Palgrave-Macmillan. Edited Vol. on Executive Politics and Governance.
15. Why Transportation Mega–Projects (Often) Fail? Case Study of Selected Transportation Mega-Projects in the New York City Metropolitan Area. Teglasi, V.S. Columbia University Graduate School of Architecture, Planning and Preservation. (May, 2012). Partial Fulfillment of Requirement for Degree.
16. Understanding Major Causes Cost Overrun for Infrastructure Projects: A Typology Approach. Allahaim, F.S., Liu, L. AUBEA Conference, the University of New South Wales, Sydney, Australia, 04-06 July 2012.

[*]MTP = Mega Transport Project

[†] MTP's are here defined as land-based transport investments in the form of bridges, tunnels, road and rail links or combinations of these, that entail a construction cost of over US$1 billion which are frequently perceived as critical to the "success" of major urban, metropolitan, regional, national developments and even transnational developments (OMEGA Centre, 2012).

* הכותב ד"ר צבי ציקליק – בוגר הטכניון בחיפה 1970 (תעשיה וניהול, הנדסה אזרחית) , בעל תואר D מהטכניון בחיפה כאשר נושא המחקר מתמקד בניהול פרוייקטים בתנאי אי וודאות. צבי הוא מנהל פרוייקטים בכיר המתמחה בניהול ובקרת מגה פרוייקטים

zvikazik@gmail.com

The post חריגות בביצועי מגה פרוייקטי תשתית תחבורתית (MTP) – פועל יוצא או הכרח בל יגונה? appeared first on סטטוס.